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醫者有三重境界：上醫治未病，中醫治病初，下醫治病重。質量管理與之非常相似。
病初：在產品問題出現之初，就在公司內解決，這是質量控制和質量檢測的工作。
病重：當質量引起顧客投訴后再處理，一不小心還容易演變成信任危機，讓管理者很頭痛。
未病：在產品“生病”之前就排除可能的“病因”，把產品健健康康地交到顧客手中。這也是質量管理的最高境界：建立質量文化，從根本上消除造成產品或服務不符合要求的原因。
質量文化與一般的質量管理有什么不同呢？
質量管理：重視事后的檢測；在生產線上的質量控制；是ISO或者TQM等階段性的動作。
質量文化：公司每個部門每個人的質量意識和共同信仰的價值觀；是從一開始就把事情做對，不讓問題產生；是長期的一種行為習慣。
許多優秀的中國公司，已經成功地將質量文化的理念運用于實踐中。
一、領導
質量文化，管理者永遠既是問題，又是答案所在。
質量文化是管理者的責任，一方面在于管理者的態度直接影響員工的工作方向，人們看老板的眼色行事---他們知道老板喜歡什么和不喜歡什么，盡量挑老板喜歡的事去做。
另一方面在于公司政策是由領導層所制定的，組織的文化氛圍由領導層營造，政策設定是否清晰，質量要求是否明確，都取決于領導層。
所以，要在公司內建立起質量文化，領導者要做兩件事：
1、向員工表明自己對質量的決心。
對于如何表達自己對質量的決心，中國企業的領導者有些相似的做法：通過表達自己對不合格產品的憤怒來明確自己的立場。
所以，在很多企業都發生過像海爾砸冰箱那樣轟動的“標志性事件”。
“砸產品”這樣的事件轟動性強，效果顯明，不過只能偶爾為之。
質量文化的建設是細水長流的事，需要長期和耐心的建設，而且懲罰性的舉動并不有利于發揮員工在質量改善中的主動性。
與砸爛低質量相比，更重要的是領導者對高質量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號。
2、制定政策。
領導者要做的另一件事情，就是要明確質量政策，不讓任何部門有不實施質量方案的選擇。
海爾，中國幾個品質眾口皆碑的企業，有一句一言九鼎的質量政策：“有缺陷的產品就是廢品”，明確，直接，不留余地。
富士康的郭臺銘則有一個99.99哲學，就是質量要精確、精確、再精確，要像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%。
格力有14條明確的總裁禁令，禁令最初由朱江洪親自起草，并在公司各分廠嚴格執行，后來經過董明珠的補充，演變成今天的“總裁禁令”。
“總裁禁令”對最常見、最容易發生的工藝程序做了看似不近人情的規定，對違反操作的員工采取最嚴厲的處罰方式。
例如：偽造質量記錄，擅自減少工序和改變工藝，擅自改變技術參數和工藝參數，將未經檢驗或檢驗不合格的零部件轉入下道工序，摔打產品和零部件，因質量問題威脅檢驗人員等等，行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開除。
這十四條禁令貼在每一個工作臺上。有一位曾被評為公司先進個人的員工，因為沒有給冷凝器和蒸發器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門。
二、教育
“大部分疾病，都可以加以防治或大幅減輕。你所需要做的只不過是調整個人生活和接受專業指導。今天大部分的產品不符合要求，除了一些未知的現象以外，都是可以預防的。你所需要的只是一些組織紀律和接受專業指導。”
只要對企業的員工施以新的教育和指導，一切不符合要求的現象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使組織內的所有人對你的管理哲學達成共識，以與使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。
教育員工實際上包括了兩個層面：
1、態度層面，
讓每個員工從思想上明白質量的重要性，培養員工積極主動、持續改善的工作態度。
態度總是第一位的，建立起質量文化是改變價值觀，這必須從基本的態度改變做起。態度正確后，專業能力上的提升往往就可以順理成章了。
正確的態度往往通過正確的人來傳遞，現場管理的專家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通過自己的身體力行，教會那些年輕的工人從意識和工作方法上改變自己。讓他們接受“認真、守時、精細”的觀念。
2、專業能力層面，
讓員工具有相應的技術能力，熟悉產品的問題，了解相應的工作流程與客戶的真正期望等。
從操作性上來說，專業技能的培訓更容易實施，中國企業常常是通過不斷強化具體工作技能的培訓來達到對質量的追求，通過提高員工的素質來提高產品的質量。
另外，公司還可以組織員工之間的互相學習，分享經驗。
三、執行
文化的形成，最終還是要落實在行動上。沒有人實際去做某些事，一切都只是空談。
1、全員參與。
建立質量文化，不是質量部門的事，而是全體員工的事，是每一個人的事。
從領導層到質量管理部、到車間再到每個班組，保證質量的具體制度制訂得極為詳細。
在領導層，質量保障措施落實到奇瑞經管會的每一位領導身上，給領導設置質量責任指標，并定期進行考核打分。
在車間，除了建立完善的質量管理體系外，每季度召開一次成果發布會，將在質量創新上取得突出成績的個人推上前臺介紹經驗，并給予獎勵，同時每半個月選一次質量最差個人，每一個月選一次質量最優個人，優的獎勵、差的處罰。
在班組，通過QC小組的評比，讓每個人都動手，實踐質量創新的全過程。調動員工所有的創新熱情。
2、獎懲有據。
在執行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗。每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗來臨時，他們的承諾是不是能堅持。它軟化了嗎？質量政策在壓力下會有龜裂嗎？
海爾在執行中的要求，一句話就能代表，“誰生產不合格的產品，誰就是不合格的員工。”
海爾員工每人一本質量價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產過程中出現的各種問題，然后針對每一問題，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值與處罰金額。
質檢員發現產品缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；工人互檢發現的缺陷經質檢員確認后，當場給發現人以獎勵，同時對漏檢的工人和質檢員進行罰款。
在富士康，如果品質出問題，干部就會被授予藍旗，如果一個事業單位質量經常出問題，新產品就不給它做，已有的產品也可能派給其他人做。當年的年終獎、年度績效獎等也與質量掛鉤。
四、堅持
一個公司認真對待質量，很快就會有看得見摸得著的改進，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價值觀，則需要多年的努力。
光是買泳衣并下決心學游泳，跟真正會游還有很長的距離。我們必須花很長一段時間，不斷練習，才能成為游泳的高手。
公司改進質量的努力也不能一蹴而就，而是必須有詳細的計劃和考慮，并且要實施一段很長的時間，經歷沒有結束的連續過程，才能形成一種文化上的改變，成為員工生活方式的一部分。
而且這個過程，永遠不可松懈注意力。就像海爾所堅守的理念：質量改進是個沒有終點的連續性活動，停止就意味著開始倒退。
實際上現在質量做得還不錯的中國企業，都有過因為質量而備受困擾的時候，甚至曾經因為質量問題而在客戶面前顏面盡失。
這些公司，都是經過了十幾年甚至更長時間的堅持，才在公司內形成質量至上的文化，才慢慢形成了產品的好口碑好市場。
質量文化上的投入，給企業帶來比投入多得多的回報。“質量不僅是免費的，它還是一棵貨真價實的搖錢樹。”
