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一、方針、目標(biāo)與經(jīng)營
置于社會(huì)之中的組織需要對(duì)其內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行自我診斷（SWOT）分析，進(jìn)而制定組織的戰(zhàn)略。公司的總目標(biāo)是以經(jīng)營為中心的，組織通過經(jīng)營自己的產(chǎn)品賺取利潤，保持組織的運(yùn)轉(zhuǎn)和可持續(xù)發(fā)展；作為社會(huì)一員，組織應(yīng)遵守法律法規(guī)，并作出對(duì)員工及社會(huì)負(fù)責(zé)的承諾。如果脫離組織的經(jīng)營與發(fā)展而空談面向顧客的“質(zhì)量第一’的質(zhì)量目標(biāo)，對(duì)組織而言似是漂亮而不實(shí)用的，管理體系“兩層皮”無疑。
例如，某拖拉機(jī)廠的外部形勢(shì)很好，產(chǎn)品供不應(yīng)求。但是，該廠也看到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（新、老）亦在惜勢(shì)上馬發(fā)展，原來的管理方式和資源已不夠適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展。該廠分析了內(nèi)外形勢(shì)，決定在內(nèi)部加強(qiáng)管理體系應(yīng)變能力建設(shè)，使組織結(jié)構(gòu)、管理效率適應(yīng)大好形勢(shì)的需要，同時(shí)增加大馬力拖拉機(jī)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，并向國外市場(chǎng)傾斜。最高管理者根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略親自制定了2006年質(zhì)量方針：“精耕細(xì)作，強(qiáng)化管理，突破外銷，‘大拖’上量。”
該方什、目標(biāo)體現(xiàn)了組織的經(jīng)營戰(zhàn)略（經(jīng)營資源的分配、產(chǎn)品發(fā)展的戰(zhàn)略），是全廠綜合性經(jīng)營方什的體現(xiàn)；管理體系在其下進(jìn)行策劃。
作為，應(yīng)明確收集方針、目標(biāo)證據(jù)的關(guān)注點(diǎn)，考慮以下目標(biāo)的建立與分解，以及體系是如何發(fā)揮作用的。
（1）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的目標(biāo)及管理。
（2）批量生產(chǎn)的目標(biāo)和實(shí)施。
（3）加大外貿(mào)目標(biāo)措施管理。
（4）識(shí)別管理現(xiàn)狀與經(jīng)營方向的差距和重點(diǎn)解決的目標(biāo)、措施問題。
從上面的實(shí)例可以看出，組織的質(zhì)量目標(biāo)來自經(jīng)營目標(biāo)，井以管理體系的模式更好地為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。
由于各個(gè)組織的發(fā)展階段不同，自身產(chǎn)品的成熟度不同，各自的公司文化與價(jià)值觀不同，作為審核求證，是在識(shí)別組織上述背景情況的不同，尊重組織的考慮，在關(guān)注組織的目標(biāo)是否滿足要求的同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注是否適應(yīng)其經(jīng)營目標(biāo)。
二、目標(biāo)是一種引導(dǎo)
目標(biāo)是指在某方面所追求的目的。組織想得到什么就將其量化，追求并去測(cè)量它。目標(biāo)是一種引導(dǎo)，如同放風(fēng)箏一樣，線的長短，線與風(fēng)箏夾角的變化控制著風(fēng)箏的高低與遠(yuǎn)近。
以體系中基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)備管理為例，管理設(shè)備的目的是為了預(yù)防停機(jī)，并確保生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求，這就希望通過．管理工作使設(shè)備“少生病、多干活”，“別耽誤工作、別趴窩”。對(duì)設(shè)備運(yùn)營的維護(hù)管理目標(biāo)可有以下D幾種：
目標(biāo)1：完成設(shè)備維修保養(yǎng)計(jì)劃100%；
目標(biāo)2：設(shè)備故障率≤5％，設(shè)備故障率=維修故障設(shè)備的工時(shí)÷維護(hù)設(shè)備（正常維護(hù)、預(yù)防性維護(hù)）工時(shí)；
目標(biāo)3：設(shè)備故障耽誤工作的工時(shí)（或次數(shù)）的限值。
3種目標(biāo)有3種引導(dǎo)，第一種目標(biāo)引導(dǎo)設(shè)備管理人員追求計(jì)劃即完成，忽略維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備的本回兩，以及忽略設(shè)備實(shí)際中對(duì)生產(chǎn)四支持狀況。第二種目標(biāo)強(qiáng)調(diào)了地備維護(hù)的結(jié)果，如果日常設(shè)備回護(hù)的策劃與實(shí)施做得好（包括目可能出現(xiàn)故障的設(shè)備的預(yù)防性回護(hù)），那么應(yīng)急式的“救火型”的維修故障設(shè)備的現(xiàn)象就將減少。第三種目標(biāo)強(qiáng)調(diào)設(shè)備維護(hù)的目的要為經(jīng)營服務(wù)，保證設(shè)備的能力，以不能耽誤生產(chǎn)與工作為目的。
筆者見過第三種目標(biāo)引導(dǎo)的結(jié)果，設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)人員與設(shè)備的使用人員形成“命運(yùn)共同體”，主動(dòng)了解設(shè)備狀態(tài)，及時(shí)上門維護(hù)保養(yǎng)，且在無生產(chǎn)任務(wù)的間隙時(shí)間抓緊對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)。什么樣的目標(biāo)就引導(dǎo)什么樣的行為，并獲得相應(yīng)的結(jié)果。
三、了解波動(dòng)理論 確立改進(jìn)目標(biāo)
1.做正確的事。我們要了解波動(dòng)理論，分析組織出現(xiàn)波動(dòng)的性質(zhì)，識(shí)別過程的穩(wěn)定性。由于變化是絕對(duì)的，欲從一切事務(wù)中消除波動(dòng)是沒有意義的活動(dòng)。
波動(dòng)可分為一般波動(dòng)和特殊波動(dòng)。一般波動(dòng)即“伴有不可避免的隨機(jī)波動(dòng)的穩(wěn)定過程”，影響過程結(jié)果的固有因素“人機(jī)料法環(huán)”在受控條件下變化，屬于一般波動(dòng)。特殊波動(dòng)即“伴有可確定特殊原因引起的不可控波動(dòng)的不穩(wěn)定過程”，影響過程結(jié)果是系統(tǒng)問題，原有過程受控條件下不能解決的問題，引起質(zhì)量特性和過程水平等系統(tǒng)性變化的因素，是由系統(tǒng)本身的缺陷造成的。
由于波動(dòng)是客觀存在的，組織的管理者應(yīng)區(qū)別是一般波動(dòng)還是特殊波動(dòng)，以確定過程的穩(wěn)定性。當(dāng)波動(dòng)處于穩(wěn)定過程的控制之中時(shí)，管理者“瞎干預(yù)”會(huì)增加波動(dòng)，使過程控制失效。管理者應(yīng)集中精力關(guān)注影響管理體系績(jī)效特征的非受控狀態(tài)的異常波動(dòng)。必要時(shí)，對(duì)于體系中穩(wěn)定過程中出現(xiàn)的波動(dòng)，可就縮小波動(dòng)范圍設(shè)立目標(biāo)；如降低產(chǎn)品一次交驗(yàn)不合格率的波動(dòng)范圍等。
2.組織的管理可以分為維持性的日常管理（SDCA），以及突破性的PDCA管理方法。組織的日常運(yùn)營按照一定的規(guī)律進(jìn)行，這種規(guī)律即為標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)滿足要求的產(chǎn)品以及控制不期望的產(chǎn)品，確認(rèn)現(xiàn)狀是否遵守規(guī)則師標(biāo)準(zhǔn)。如果超出限定標(biāo)準(zhǔn)，則探究原因防止再發(fā)生。SDCA是一種維持現(xiàn)狀的循環(huán)工作，保證對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程或支持過程的波動(dòng)維持在受控范圍內(nèi)。組織多年來建立運(yùn)行的管理體系文件是日常運(yùn)營的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)，這些經(jīng)驗(yàn)積淀形成的標(biāo)準(zhǔn)是組織的寶貴財(cái)富。
PDCA中的策劃針對(duì)的是突破現(xiàn)狀的工作。這有兩種可能；一種是日常運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)所不能涵蓋的，如由于系統(tǒng)波動(dòng)造成過程的不確定，需作為關(guān)鍵問題設(shè)定解決的目標(biāo)值予以攻關(guān)；另一種是組織創(chuàng)新、改變以往行事的規(guī)則，例如EPR流程再造，組織用新的思維、方法行事，檢查有無效果，確認(rèn)是否達(dá)到期望值，如未達(dá)到目標(biāo)值或有負(fù)面的問題出現(xiàn)，則進(jìn)行調(diào)整。PDCA是一種非常規(guī)的打破現(xiàn)狀的工作，需設(shè)定目標(biāo)值，以衡量這種過程改進(jìn)的效果。如果PDCA的這種改進(jìn)成功了，將形成組織日常運(yùn)作的新的現(xiàn)則，又進(jìn)入SDCA的日常管理的維持工作。
組織中SDCA與PDCA的維持一改進(jìn)一維持一改進(jìn)，將不斷提升組織的管理水平。可以看出，作為突破現(xiàn)狀的PDCA改進(jìn)工作需要設(shè)定目標(biāo)值，以衡量改進(jìn)的效果。
四、基于事實(shí)的基礎(chǔ)
目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)，是管理現(xiàn)狀與期望值之間的差距。如2006年十屆人大四次會(huì)議審議的“十一五”規(guī)劃綱要，設(shè)定國家職業(yè)安全管理的目標(biāo)值為“至2010 年，單位國內(nèi)生產(chǎn)總值生產(chǎn)安全事故死亡率下降35％；工礦商貿(mào)就業(yè)人員生產(chǎn)安全事故死亡率下降25％”。這些數(shù)字都是國家根據(jù)實(shí)際事故的統(tǒng)計(jì)結(jié)果而提出的目標(biāo)。
由此涉及目標(biāo)的設(shè)定，不少公司的目標(biāo)為：“安全事故指標(biāo)為零，死亡人數(shù)為零，重傷人數(shù)為零”。這種目標(biāo)實(shí)際是方針，如不細(xì)化則沒有明確的引導(dǎo)性。如果不了解職業(yè)健康安全管理的現(xiàn)狀，組織就不清楚如何避免風(fēng)險(xiǎn)，不清楚在職業(yè)健康安全方面達(dá)到什么績(jī)效。“從基于事實(shí)的決策方法”管理原則出發(fā)，組織應(yīng)考慮使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，對(duì)組織中出現(xiàn)過的不同程度的傷害事件、財(cái)產(chǎn)損失、工作環(huán)境的破壞，甚至“有驚無險(xiǎn)”的事件進(jìn)行分析，將上述危險(xiǎn)源的狀態(tài)和性質(zhì)分類統(tǒng)計(jì)。
五、行為是結(jié)果的函數(shù)
人的行為一結(jié)果，這是美國米蘭博土提及的，Intel總裁史迪•格羅夫說：“改變現(xiàn)有的行為，就好象在修改苗木，這對(duì)于最終的結(jié)果相當(dāng)重要。”為了獲得理想的園林藝術(shù)造型，園林工人從小苗木起就開始修正。
由此，我們可以針對(duì)期望的結(jié)果制定目標(biāo)及指標(biāo)。如：
減少員工在有害作業(yè)環(huán)境的暴露時(shí)間；
2008年禁止使用CFCS，高VOC涂料的使用量減少25％；
向顧客的駐廠驗(yàn)收組所交驗(yàn)的產(chǎn)品，其回修率≤12件／臺(tái)；
效率指標(biāo)：如“千噸貨在港停留時(shí)xX，火車在港停留時(shí)xx”；
降低XX風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)；
減少能源使用量15％。
有什么結(jié)果就會(huì)引導(dǎo)什么行為，人們隨引導(dǎo)的結(jié)果會(huì)改變自己的行為。正如戴明關(guān)于績(jī)效考核的評(píng)述：“只想改進(jìn)結(jié)果，而不改進(jìn)系統(tǒng)是在騙自己O”大多數(shù)偏差由系統(tǒng)引起，因而，針對(duì)引起不好的結(jié)果的原因／過程／機(jī)制也可制定目標(biāo)。行為影響結(jié)果，人的意識(shí)決定其態(tài)度，態(tài)度決定其行為，生物學(xué)中有名的巴普洛夫的條件反射的試驗(yàn)是個(gè)有力說明，反復(fù)多次的條件反射形成了下意識(shí)的動(dòng)作，達(dá)到了期望的結(jié)果。針對(duì)中不安全的行為狀態(tài)，組織應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，根據(jù)“預(yù)防為主”的思想制定相應(yīng)目標(biāo)。如：
改善員工的安全意識(shí)，每月舉行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，年底100％的員工接受培訓(xùn)；
個(gè)人防護(hù)用品的穿戴率提高xx％；
通過消除不增值的xx產(chǎn)品用＆務(wù)的XX特征、過程步驟和材料而；
改進(jìn)廢水排放標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，年底超標(biāo)排廢為0；
在XX時(shí)間內(nèi)，引人CO泄漏自動(dòng)報(bào)警系統(tǒng).
