有時候，最簡單直接的基礎問題往往能引發最深刻地思考。最近有個朋友問了一個看似簡單卻耐人尋味的問題：“供應鏈的本質是什么？”盡管我們在供應鏈領域摸爬滾打了多年，但對于供應鏈的本質究竟是什么，雖然我們可以隨口而出幾個答案，但總覺得這些答案還未能完全觸及“核心本質”，似乎還有一些距離。

 

　　那么，到底供應鏈的本質是什么？我們該如何理解供應鏈的本質？這個問題值得我們仔細思考一番。

 

一、常用的幾種供應鏈概念

 

　　美國供應鏈管理協會（APICS/SCC）的供應鏈定義：“圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制。在物料獲取、物料加工、并將成品交付到用戶整個過程中由所涉及的企業和企業部門組成的業務增值鏈。包含了物流鏈，信息鏈，資金鏈。”

 

　　中國物流與采購聯合會（CFLP）的定義：供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流，覆蓋從產品（或服務）設計、原材料采購、到交付及返回給最終消費者的全過程。供應鏈不僅僅面向制造企業，服務行業也存在供應鏈。

 

　　國務院辦公廳發布的《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》（國辦發〔2017〕84號）對供應鏈的定義為：供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。

 

　　國家標準《物流術語》對供應鏈的定義為：供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。具體而言，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

 

　　這些定義中，有狹義供應鏈概念，即，一個企業為市場交付商品或服務而協同合作的研發、采購、生產、銷售等各內部職能組織的協同。更多的是廣義供應鏈概念，即從供應商的供應商到客戶的客戶，包括：供應商-制造商-分銷商-零售商-終端客戶等組成供應鏈。

 

　　這些定義主要涉及供應鏈外在表現的描述，解釋了供應鏈展示的模塊和功能，都是對供應鏈現象的定義，而非對供應鏈運作機理的說明，更不是對供應鏈本質的闡述。

 

二、為什么要有供應鏈？

 

　　讓我們從案例開始：假設張三預測市場上對手工縫制的皮手套有一定的需求，盡管他對制皮手套的生產工藝一無所知，但他仍決定進入這個行業。張三有兩種方式可以選擇進入皮手套行業：

 

　　第一種方法是，張三通過簽訂合同的方式請來采購專家，為他采購一定數量的原皮；然后，他與制皮工匠取得聯系，規定工匠每制作一張皮手套可以得到一定的報酬，同時他也與那些縫制皮手套的工匠進行協商，讓他們為他縫制皮手套；最后，張三以每雙一定的價格將皮手套銷售給一個商人。

 

　　第二種方法是，張三首先在房地產市場租了一間廠房，然后在勞動力市場雇用了采購員、皮匠、裁縫等員工，張三讓采購員在外部采購原皮，而皮匠和裁縫在廠房內按照圖紙裁剪和縫制原皮，生產出成品的皮手套，最后，張三按照市場的批發價格將皮手套銷售給一個商人。

 

　　這個案例說明了組織社會生產的兩種方法“市場”和“企業”之間的邏輯關系。在第一種方法中，張三使用市場的方式組織生產，而在第二種方法中，張三使用企業的方式組織生產。關于這兩種方法之間的核心差異有許多理論：交易成本的不同、不確定性的轉移、資產的專用性、產權結構等等。然而，從最基本的邏輯來看，這兩種方法都是試圖組織許多人一起進行生產，由于知識是分散的，每個人都掌握著局部的知識片段，因此，要組織許多人一起生產就涉及如何協調每個人的分散知識的問題。不同的組織方式具有不同的協調機制，因此，可以認為這兩種生產組織方法的差異在于協調機制的不同。

 

　　對于使用市場方式組織生產來說，各個生產單元都是市場主體，都是獨立地面對市場，各個生產單元之間的信息溝通主要依賴于市場價格信息。然而，由于各個市場主體追求自身利益最大化，他們在價格信息之外的其他企業信息溝通上不愿意輕易透露真實信息，這導致了內在的交易成本很高。此外，價格信息通常是事后信息，供需變化先有，價格波動后有，這也導致了市場主體需要儲備大量的緩沖量來應對不時之需。

 

　　對于使用企業方式組織生產來說，企業內部各個崗位之間的信息溝通方式主要是指令性的計劃。企業家事先制定年度、季度、月度的工作計劃，各個崗位按照計劃進行生產工作。企業內部各個崗位統一執行企業生產計劃，各個崗位接受企業家的指令信息，各個崗位的工作狀況信息也通過報告和數據直接向企業家匯報。企業家與各個崗位之間的信息溝通內在的交易成本大大降低，信息溝通的效率遠高于市場主體之間的信息溝通效率，因此，企業方式成為主要的生產組織形式。然而，計劃總是提前的，計劃是事前信息，而市場的實際情況往往與計劃有所不同，這就需要企業內部各個崗位能夠及時感知市場變化，而各個崗位之間的信息存在時間上的錯位，這也導致了企業需要增加大量的緩沖量或者忍受短板效應的損失。

 

　　因此，對于使用企業方式組織生產來說，需要通過狹義供應鏈來提高企業內部各個崗位之間的信息同步效率；對于使用市場方式組織生產來說，需要通過廣義供應鏈來提高企業之間的信息同步效率。

 

三、供應鏈如何提升效率

 

　　無論是狹義供應鏈還是廣義供應鏈，提升跨組織間橫向信息同步的效率都是關鍵。實現跨組織間橫向信息同步的核心在于穿透組織。如果無法穿透組織，而是由各組織指定負責人或接口人進行信息溝通，信息傳遞效果將大打折扣，供應鏈部門將變得虛無。只有通過組織穿透，供應鏈部門才能擁有"上帝視角"，從而實現信息的橫向傳遞。信息傳遞的深度越高，橫向信息同步的效率就越高。如何實現對各組織的穿透？這涉及兩個關鍵問題：意愿和技術。

 

　　對于狹義供應鏈，即企業內部的供應鏈，要實現企業內部各職能部門（如研發、采購、生產、銷售等）的協同工作，必須穿透企業內部的各職能部門。就意愿而言，企業內部各職能部門通常不愿意被供應鏈穿透，因為各部門之間存在著KPI指標的競爭，因此，企業內部供應鏈必須由高層領導親自推動，聯合財務部門解決各部門對供應鏈信息共享的意愿問題。

 

　　從技術角度來看，盡管企業各職能部門統一使用企業信息系統并提供統一報表系統，仍存在兩個常見問題：

 

　　一是各職能系統的互通性，不同系統之間由于來源和算力負擔等問題，導致數據難以實時共享，只能定期交換報表。

 

　　二是數據粒度問題，即使系統之間具備基本互通性，由于數據交換的粗糙度，無法滿足供應鏈信息共享的需求。

 

　　因此，企業內部供應鏈穿透通常需要對企業系統進行供應鏈維度的再開發，實現各職能部門之間細致的信息實時同步，提高企業內部供應鏈的協同效率。因此，對于狹義供應鏈而言，穿透企業內部部門的技術難度通常高于意愿難度。

 

　　對于廣義供應鏈，即企業間的供應鏈，要實現供應鏈協同，必須穿透不同企業，包括供應商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶等，提高整個鏈條的橫向信息傳遞效率。在意愿方面，跨企業穿透的難度遠高于企業內部部門的穿透，因為企業之間缺乏上下級關系，而是平等的市場主體，彼此在市場中競爭，擁有各自的商業機密和經營策略。盡管大家在同一供應鏈上合作，但仍然是競爭與合作并存的關系，每個企業都在爭取更多的市場份額。

 

　　要提高企業愿意被穿透的意愿，關鍵在于增強企業之間的信任度。這可以通過以下幾種方式實現：

 

　　1. 鏈主引領：由于鏈主企業與合作企業之間經過多年的互信博弈，具有一定的信任基礎，合作企業能夠看到清晰的利益，因此愿意被穿透。然而，由于鏈主企業的強勢地位，可能會影響合作的穩定性。

 

　　2. 股權合作：通過相互持股，通過共享收益增加企業之間的信任度，提高企業愿意被穿透的意愿。這種深度綁定雖然能增加信任，但也會帶來一系列“企業方式組織生產”的問題。

 

　　3. 平臺引領：利用產業互聯網技術，組建產業鏈上的企業形成產業平臺或產業集群，實現資源和職能共享，打破單個企業的封閉商業模式。通過平臺，企業之間形成合作閉環，增加信任度，實現企業間的穿透。從技術角度來看，產業互聯網技術相對成熟，企業數字化和智能化的發展也有助于企業間供應鏈穿透。只要解決了意愿問題，技術問題通常不成問題。

 

　　因此，對于廣義供應鏈而言，企業間的穿透意愿難度通常高于技術難度。盡管供應鏈穿透組織仍處于發展初期，但隨著成功案例的增多，解決各種困難和問題的方法也會逐漸顯現。需根據具體情況結合基本邏輯，因地制宜地解決問題。