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“供應商欺詐”，這個詞乍聽起來高深莫測，似乎和訴訟、官司、賠償這類法律事務息息相關，并且遠離我們日常的供應商管理事務。
事后控制是指在欺詐事實發生后，如何減少損失并且及時修補流程，避免問題的再次發生。正如之前所述，很多企業對“欺詐行為”是“零容忍”的。
其實不然！從事采購工作的人員或許每天都在和“供應商欺詐”打交道，只是我們沒有意識到或者沒有特別在意。
要認識到什么是“欺詐”，舉例來說，我們可能遇到過這樣的供應商。為了取得訂單，承諾了一個明知達不成的交貨期，等時間臨近了，再采用軟磨硬泡的方法迫使采購員接受事實。
這類事件算不算“欺詐”？還有一些供應商，為了獲得供應準入資質，提供虛假的ISO認證證書。
雖然沒有因此而給公司造成實質損失，但這算不算“欺詐”呢？更有甚者，打著低價的旗號進行競價，中標后卻屢屢編織各種理由要求提價，導致采購方無法按照預算完成項目。這又算不算“欺詐”呢？
要區分是否為欺詐，前提是判斷供應商是否故意為之。然而，在現實情況中，我們往往很難進行判斷。
一是因為供應商不會主動告訴我們這是否是他們的故意行為。他們會以各種借口來推卸規避責任，迷惑采購方；另一個原因是，假如不是涉及到金額特別大的損失，作為采購人員，誰愿意承認自己遭遇到了“供應商欺詐”呢？
因此，這類事件往往最終會被歸入到“供應商履約能力不足”的范疇里而沒有被深究。
在我們的日常工作中類似的事情層出不窮，除了上面所說的“時間欺詐”，還有“價格欺詐”、“數量欺詐”、“質量欺詐”、“服務欺詐”、“財務欺詐”、“合同欺詐”等“花樣繁多、種類各異”的情況。
套用范偉在小品“賣拐”里的一句話，叫做“防不勝防”！
以最常遇見的“價格欺詐”為例。我國《價格法》第十四條第四項規定，經營者不得利用虛假或者使人誤解的價格手段，誘騙消費者或者其他經營者與其進行交易。
在國家計委出臺的《禁止價格欺詐行為的規定》里，已經明確認定了十三種價格欺詐行為。
以上這些欺詐行為更多地是由供應商一方所為，而另外有一些欺詐卻是供應商一方單獨所無法完成的。它需要與采購方或采購方的合作伙伴進行配合，通過內外勾結來實現。
例如，由于合作伙伴有意或無意的信息披露，導致供應商獲取了采購方的敏感信息，最終造成采購方的損失。
或者，供應商采用賄賂的方式，甚至是采購方主動索賄，合謀出賣公司的利益。這一類型的欺詐在我們的日常工作中也偶有發生。
由此看來，供應商欺詐并不遠離我們日常的供應管理工作。相反，我們似乎無時無刻不在面臨著“被欺詐”的風險，隨時隨地都要準備著與“欺詐”進行斗爭。
很遺憾的是，日常工作中大部分的“供應商欺詐”都被簡單地歸入了“供應商履約能力不足”的范疇。
我們知道，“供應商履約能力不足”與“供應商欺詐”的處理方式是截然不同的。前者要求采購方根據供應商的能力差距，在適當時候提供輔導和幫助，以提升其履約能力；而對后者的處理，無論是由于供應商一方的故意所為，或是內外勾結、串通合謀，凡是欺詐行為，企業應當采取的態度都是“零容忍”的。
“一經發現，嚴肅處理”是許多跨國企業的通行做法。
因此，錯誤地將“供應商欺詐”歸類為“供應商能力問題”，既無法杜絕該類事件的再次發生，更嚴重的后果是，供應商會抱著被姑息、僥幸的心態一而再、再而三地觸碰道德底線。
例如，缺乏經驗的采購員在遇到供應商交期延誤或價格上浮時，對供應商提供的理由沒有深究，而是在一通訓斥后，被動地予以接受。
對于供應商而言，這樣的“違法成本”是極低的，因此他們會不斷地嘗試使用類似的方法來追求利益的最大化，甚至變本加厲！
由于發達國家法律法規比較健全，跨國企業已經適應了這些嚴格的控制要求，并在內部建立了一系列規章制度以使企業避免遭受到“供應商欺詐行為”的損害。
有些企業甚至為了確保自身不被卷入不必要的“欺詐事件”，不僅承諾不發生欺詐行為，還主動地規避可能產生“欺詐”行為的各種情況。
那么，企業如何才能有效地避免此類事情的發生呢？
我們可以按照時間順序分為事前、事中和事后控制這三種控制方式。
1 事前控制
培訓和教育是一種典型的事前控制手段。在很多跨國企業里，每年都要求供應商和采購人員進行“道德和商業行為準則”的系列培訓。
每一位員工或者供應商都需要在規定的時間內完成培訓，并且簽訂“道德與行為準則”承諾書。從某種程度上，培訓不能100%杜絕問題的發生，但至少能確保供應商和員工知道什么可為、什么不可為，并且了解行為發生的后果。
除此以外，我們還應當關注與供應商在契約關系上的建立是否規范合理，是否有效規避了欺詐行為的發生。
作為采購人員，除了考核供應商的履約能力外，還應當評估供應商在商業道德倫理上的歷史表現。通過第三方了解供應商的誠信記錄，及時掌握并控制好該類風險。
2 事中控制
事中控制對供應管理流程提出了很高的要求。它需要供應管理團隊建立一套條理嚴謹的供應商管理程序和政策，確保事中控制的效率和效果。
在這里，可以運用標準，例如ISO或行業標準、甚至是企業標準，對供應商的體系進行定期審核，發現流程中存在的風險和漏洞，及時給予修補。
某些情況下，還需要利用信息技術、數據分析軟件等工具對問題原因進行分析。例如，筆者曾經遇到的一個實際案例。
某物流倉儲服務提供商的員工，利用客戶系統的漏洞，瞞報或漏報實際庫存數，從而導致客戶遭受到財務損失。對于此類問題，單純查看系統報表是無法找到根本原因的。
我們通過現場調查、流程分析、數據比對等方法，結合“根本原因分析方法”如“魚骨圖”、“因果樹”最終鎖定了可疑的對象，找到了真正的罪魁禍首。
因此，數據分析和流程的可視化在事中控制中尤為重要。單純依靠一線采購人員的自我意識和經驗來規避“欺詐”風險往往收效甚微，優秀的公司往往花費大量精力制定流程，設計控制手段，以確保欺詐行為在第一時間被發現和有效預警。
3 事后控制
事后控制是指在欺詐事實發生后，如何減少損失并且及時修補流程，避免問題的再次發生。正如之前所述，很多企業對“欺詐行為”是“零容忍”的。
小則警告處罰、取消供應商資格，大則訴諸法律解決。對于這些問題的處理，公司需要有一套具備可操作性的流程制度或是政策。
當采購方遭遇到供應商欺詐后，什么情況下可由采購員按照政策獨 立處理，什么情況下需要有法律部門的專家介入解決，這些都需要在流程中予以明確規定。
在控制方式的選擇上，事后控制是成本最高的一種控制方式。在這一階段，往往損失已經發生。幸運的話，企業可以通過各種手段追回損失。
而更多的情況是企業不僅白白遭受了損失，而且取消與該供應商未來的合作將增加開發后續新供應商的成本。
因此，我們應當盡可能地將控制的重點放在事前控制階段。
有效防止供應商欺詐對于企業尤其是中國企業來說是一個新課題。由于全球化和競爭壓力導致近幾年遭受欺詐的公司數量不斷攀升，企業更應當把防止供應商欺詐作為一項公司政策給予細化落實，并通過不斷完善流程和制度、加強監督與控制來有效規避“供應商欺詐”行為的發生。
