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很多企業(yè)的SQE人員天天很忙，主要充當(dāng)企業(yè)的“救火隊(duì)員”，火焰可能從客戶端、生產(chǎn)過程、來(lái)料檢驗(yàn)過程，供應(yīng)商生產(chǎn)過程等各個(gè)地方冒出。
體系過程缺乏關(guān)聯(lián)性，或過程與過程銜接不暢。
久而久之就會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些重復(fù)性的問題在企業(yè)中頻發(fā)，SQE人員永遠(yuǎn)都疲憊地處在“救火”的路上。
這是種“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的質(zhì)量問題解決方式，在解決過程中，只會(huì)著眼于某一點(diǎn)，出現(xiàn)問題也只會(huì)暴露某一個(gè)點(diǎn)，應(yīng)急的解決方案也是圍繞這個(gè)點(diǎn)。
殊不知，在應(yīng)急方案之下，SQE人員需要深思，在這個(gè)點(diǎn)的問題背后是否還隱藏著一連串的問題。關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號(hào)交流分享更多供應(yīng)商管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)而累積的一連串問題是由一個(gè)面上的問題引起的，這個(gè)面上的問題則是整個(gè)質(zhì)量管理系統(tǒng)存在的缺陷。
用這種追本溯源的思維方式，才是作為一個(gè)優(yōu)秀質(zhì)量管理者必須形成的思維習(xí)慣。
一、學(xué)會(huì)系統(tǒng)性思考
當(dāng)人們?cè)谔岬侥撤N工作時(shí)，都習(xí)慣于用體系來(lái)表述。例如，生產(chǎn)管理體系、人力資源體系、質(zhì)量控制體系……這種體系說的就是線與面的關(guān)系。
小的體系圍繞著一條業(yè)務(wù)線進(jìn)行設(shè)計(jì)，大的體系則是圍繞一個(gè)業(yè)務(wù)面來(lái)構(gòu)建的。因此，供應(yīng)商管理者要學(xué)會(huì)系統(tǒng)性思考，首先就要形成體系的概念。
系統(tǒng)性思維能使你更具全局觀，你會(huì)顧及關(guān)聯(lián)對(duì)象，也會(huì)深層次看待和分析問題。
體系的英文是System，還可譯為系統(tǒng)、機(jī)制、體制。說到系統(tǒng)，大家都知道windows操作系統(tǒng)，比爾蓋茨因?yàn)樗蔀槿蚴赘弧，F(xiàn)在智能手機(jī)還有安卓、iOS系統(tǒng)等。
不管是哪種，系統(tǒng)要各模塊/組件相互兼容一起作用。操作系統(tǒng)是通過運(yùn)行程序來(lái)調(diào)用軟件/硬件以實(shí)現(xiàn)功能，其實(shí)從這種意義上講，質(zhì)量管理體系也是通過運(yùn)行程序（質(zhì)量體系程序文件）來(lái)調(diào)動(dòng)“人機(jī)料法環(huán)”來(lái)完成“質(zhì)量實(shí)現(xiàn)”(quality realization)。
一般用戶雖然不懂操作系統(tǒng)如何運(yùn)行的，但一旦其中某個(gè)模塊故障或中毒，可能導(dǎo)致整個(gè)電腦或手機(jī)有問題甚至癱瘓，你會(huì)很不爽。同理，質(zhì)量管理體系也如是。
不過，婦孺皆知質(zhì)量管理體系的重要性是好事，似乎有那么些人迷信于質(zhì)量管理體系是萬(wàn)能。其實(shí)不然，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量還取決技術(shù)等因素。
質(zhì)量管理體系應(yīng)該是開放體，在全面質(zhì)量管理背景下，要求運(yùn)用多樣化的管理思想和方法來(lái)開展質(zhì)量管理。
現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理體系要吸收質(zhì)量管理大師的管理思想與管理工具、系統(tǒng)工程的理論、質(zhì)量工程的技術(shù)、工業(yè)工程的思想、信息論的方法、統(tǒng)計(jì)學(xué)的技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)的工具、組織行為學(xué)的觀點(diǎn)。
假使現(xiàn)在出現(xiàn)質(zhì)量問題，比如生產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)的物料質(zhì)量問題、審核不符合項(xiàng)等，你會(huì)怎樣用系統(tǒng)性思維來(lái)解決問題？
二、什么問題是系統(tǒng)性的
毫無(wú)疑問，任何質(zhì)量問題都是組織/系統(tǒng)上的問題，但不一定是系統(tǒng)性的問題。所以先要分析是否為系統(tǒng)性問題，那什么問題是系統(tǒng)性的呢？
其實(shí)回看前面的例子和系統(tǒng)的定義/特點(diǎn)，我們可以歸納幾點(diǎn)質(zhì)量管理體系上的要點(diǎn)：
1、具有普遍性、重復(fù)性。
如果隔三差五感冒，喉嚨發(fā)炎好了，又出現(xiàn)鼻炎，不久后又其它炎癥纏身。這種情況，就不能只“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，得從提高免疫系統(tǒng)來(lái)增強(qiáng)抵抗力，比如戶外運(yùn)動(dòng)、改變環(huán)境保持好心情等。
同理，假設(shè)供應(yīng)商審核發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線在使用校正過期的儀器，那就要加大抽樣來(lái)調(diào)查供應(yīng)商的歷史記錄，如果供應(yīng)商的IQC、OQC等其他區(qū)域也出現(xiàn)過這問題。這種情況，供應(yīng)商的對(duì)策就不能只校正發(fā)現(xiàn)的儀器，要重新評(píng)估體系過程“儀器校正”。
相反，如果以往都沒發(fā)生過這問題，那這問題就不具普遍性，而是“孤立性”的，只是偶爾出現(xiàn)的偏差（deviation），對(duì)策可以只校正這發(fā)現(xiàn)的儀器。
2、對(duì)體系造成嚴(yán)重、甚至致命風(fēng)險(xiǎn)。
3、沒有定義體系過程。
接第1點(diǎn)的例子，如重新評(píng)估體系過程“儀器校正”后發(fā)現(xiàn)體系中壓根兒就沒有定義“儀器校正”過程。
4、體系要素本身薄弱。
如過程、人機(jī)料法環(huán)等。
接第1點(diǎn)的例子，如重新評(píng)估體系過程“儀器校正”后，發(fā)現(xiàn)流程或責(zé)任人定義不明確。
5、體系“過程接口”斷裂要素
體系過程缺乏關(guān)聯(lián)性，或過程與過程銜接不暢。
如新項(xiàng)目沒有評(píng)估放行就開始量產(chǎn)，物料、成品沒有評(píng)估就合格品倉(cāng)，設(shè)備沒驗(yàn)收就進(jìn)入車間開機(jī)生產(chǎn)......
很多人掌握了8D，5Why， 魚骨圖+頭腦風(fēng)暴等質(zhì)量問題解決技能。一些做事有耐心、責(zé)任人強(qiáng)的人通過5why深挖到了根本原因，但很多對(duì)策仍沒有觸及上面5點(diǎn)等系統(tǒng)層面。
如果是系統(tǒng)性問題，而不優(yōu)化體系或體系過程的話，就做不到預(yù)防再發(fā)生的效果；關(guān)注供應(yīng)商管理和開發(fā)公眾號(hào)交流分享更多供應(yīng)商管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)相反不是系統(tǒng)性問題，而用牛刀殺雞、大刀闊斧地顛覆現(xiàn)有的體系，勢(shì)必牽一發(fā)而動(dòng)全身，把問題轉(zhuǎn)嫁給其他人或部門。
比如，產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)一個(gè)物料缺陷而全盤否定體系中抽樣方式的驗(yàn)證作用，如果對(duì)策是在體系中變?yōu)槿珯z的話，想想看這會(huì)對(duì)其他部門、過程、人員造成什么影響。
三、全局意識(shí)：站在高處看企業(yè)
不謀全局者不足謀一域，不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)。作為一個(gè)SQE人員，你必須有高度，必須有全局意識(shí)，否則，你就是一個(gè)不稱職的供應(yīng)商管理者。
站在高處看供應(yīng)商企業(yè)，說的就是當(dāng)你解決問題時(shí)，要站在供應(yīng)商企業(yè)的整體對(duì)部門進(jìn)行規(guī)則設(shè)計(jì)，質(zhì)量管理就從面的維度上升到網(wǎng)的維度。
SQE人員必須站位要高，高屋建瓴，胸中有丘壑，才能決策準(zhǔn)確。要有“從大處著眼，從小處著手”的氣魄。
學(xué)會(huì)站在高處看供應(yīng)商企業(yè)問題可不是一日之功，而這樣的SQE人員才是企業(yè)最迫切需要的。
當(dāng)SQE人員掌握了系統(tǒng)性思維，而且始終站在高處看供應(yīng)商的企業(yè)時(shí)，過往“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的基礎(chǔ)管理水平便會(huì)大幅度提升。
話雖如此，但也不是說這種即時(shí)解決問題的方式不好，而是想表達(dá)在治標(biāo)之后，SQE人員還需要把更多的精力指導(dǎo)和推動(dòng)供應(yīng)商系統(tǒng)化質(zhì)量管理的建立與優(yōu)化中，這才是供應(yīng)商質(zhì)量管理最高效的方式。
