手機版
供應鏈的成功不是偶然的，它需要整個公司各部門以及外部供應商和服務商的共同關注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供應鏈管理在方法和范圍上必須是多維的。這就關乎到了流程、人和技術。不管你是批發商、零售商，還是制造商，你都需要處理好這三個重點。同樣，如果您的公司實施的是精益生產策略，那么您也需要向敏捷、靈活和協同生產方面轉化，當然也要處理好這三個重點。
供應鏈可能很長、很復雜，延伸到不同國家。一個公司有各種各樣的顧客，他們有不同的訂單和運輸要求。公司也有各種各樣的供應商，他們來自不同的國家和地區，而他們對于訂單完成期都需要不同的要求和計劃。所有這些工作都是為了達到一個目的——在客戶下訂單時，擁有足夠的產品以履行訂單。
除了企業外部的客戶和供應商管理，企業內部的供應鏈管理也很復雜，包括：國內外的倉庫選址；庫存預測，以及庫存在不同倉庫間的分配；訂單處理、準備發貨；工廠和供應商間生產安排。
流程
流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而采取的一項運作、一系列活動。客戶對供應商的期望越來越高；不論你的公司規模有多大，也不論你處于什么行業，這都是既存的事實。并且，供應鏈管理對顧客滿意度也是至關重要的。
供應鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、采購、客服、銷售、制造和會計在內的所有內部職能以及公司外部的相關企業。同時供應鏈流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單，到通過供應商提供成品、配件和裝配來獲取每份訂單所要的貨物。
流程有它的構造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能只是一系列重復的、相對獨立的事務。流程都有其相應的標準，這些標準對于流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應的標準，同樣，它在應對現實業務中的突發事件和變化方面也有一定的彈性。
人
組織由人構成，人對供應鏈的成功非常重要。他們需要有實用的專業知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和采購的管理和運作方法。他們對每天的作業應該有戰術上的見解，而針對他們在供應鏈上的作用、如何適應供應鏈、以及如何促進供應鏈發展，他們應有戰略眼光。
個人成功對于組織文化也非常的重要，影響到公司內外怎么樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動力、也可能是抑制劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的響應能力產生消極的影響。
同樣地，如果組織的設置是層級式的，那么就會給水平式的供應鏈流程制造障礙。組織模塊會使供應鏈流程產生中斷。每個模塊都有其內部目標，并共同來完成供應鏈流程。盡管供應鏈流程關注的是顧客、銷售規劃、物流和財務，在各個功能領域它們可能都會實現最優化，但是這可能只是流程的局部優化。
技術
供應鏈管理有時會被錯誤地定義為一種技術。流程要是過分強調軟、硬件，而不是目的的話，那它確實可以被定義為技術。
供應鏈管理軟件在銷售時，可能被宣稱為解決供應鏈問題的靈丹妙藥。這就導致了用戶對這些軟件的過度期望，而伴隨著軟件的安裝使用和實際上達到的結果，隨之而來的又是失望。
每家公司都離不開供應商管理，你要么處理供應商關系，要么你自己就是供應商。供應商管理是整個供應鏈中的關鍵部分，而且它必須同滿足顧客需求的目標相結合。
提高供應鏈可視性是實現供應鏈管理有效性的切實方法，而且它也是供應鏈入庫作業最需要的。在整個供應鏈中，入庫作業非常復雜，而且涉及重大的財務責任。眾多的采購訂單，眾多供應商從多個工廠和倉庫中發出的不同貨物，這些貨物從本國或其他不同國家的港口或機場發出，這一復雜的過程在管理上無疑是一項重大的挑戰。再加上不同的文化、時區和商業習慣，要實現全球供應鏈系統的可視性確實不是一件容易的事情。
供應商管理作為入庫供應鏈管理的一部分，需要流程、人和技術。它需要一個流程，而不是一系列采購訂單的處理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他們對一系列復雜的因素進行管理、與合作伙伴建立協同關系、處理因銷售和其它事件帶來的采購需求變化。
人與人之間需要溝通。這就要靠技術來獲取采購訂單、供應商以及運輸貨物的可視性；而利用意外事件管理來處理所有可能發生的突發事件也需要技術支持。
供應鏈的成功離不開流程、人和技術。它給公司的目的做了定義，使所有的供應鏈參與者了解什么才是真正需要的。這也給處理突發事件、適應變化提供了足夠的敏捷性。
評估參數對這三個基礎元素非常重要，對整個組織也非常有用。這三個基礎元素共同作用的結果將給公司帶來供應鏈管理上的協作統一，并以服務的改善和生產力的提高作為提高顧客滿意度和競爭優勢的推動力。
