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對于絕大多數制造公司來說，從供應商處采購原材料構成主要的成本。材料成本構成絕大多數制造商生產成本的40%～60%。采購成本節約的每分錢都能直接變為利潤，采購對企業利潤的杠桿作用日益凸顯。
一、傳統模式下采購管理的不足
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。
雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。
總結起來其主要特點表現在以下幾個方面:
（1）供應商選擇的非信息對稱博弈過程。
（2）驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大質量與交貨期是采購一方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法。
（3）供需關系是臨時或短時期的合作關系，而且競爭多于合作在傳統的采購模式中，由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
（4）響應用戶需求能力遲鈍。
二、供應鏈環境下的采購策略
（1）基于八二法則分類
采購八二法則是20%的采購價值來自80%的采購物品，其余80%的采購價值來自20%的采購物品。這樣可以將供應商分為重點供應商和普通供應商。相應的，對重點供應商投入80%的時間和精力進行管理，管理普通的供應商只需投入20%的時間和精力。
（2）基于采購物品種類分類
可以按照采購物品的種類進行供應商分類。如可以根據采購料件是否為生產直接所需將供應商分為直接材料供應商和間接材料供應商。從而進行分類管理。
（3）基于采購價值的ABC分類
與八二法則有點類似，但更具體�；诓少弮r值的ABC分類法是從采購價值出發分析許多制造企業的物料采購情況后得出的。
A 類物資是指品種少、實物量少而價值高的物資，其成本金額約占80%，而實物量不超過20%。對于此類物資要重點、嚴格控制，采購和訂貨必須盡量縮短供應間隔時間，采用定期訂購方式，選擇最優的訂貨批量。
C 類物資是指品種多、實物量多而價值低的物資，其成本金額約占5%，而實物量不低于50%。此類屬于一般物，品種繁多，占用資金少，可放寬控制或一般控制。
B 類物資介于A 類、C 類物資之間。其成本金額約占15%，而實物量不超過30%。當企業存貨品種繁多、單價高低懸殊、存量多寡不一時，使用ABC 分類法可以分清主次、抓住重點、區別對待，使存貨控制更方便有效。
（4）基于合作緊密程度分類
在界定供應商類型中，理論界往往用雙方合作的緊密程度來確定供應商類型。Lars-Erik等提出“參與度Involvement”的概念來具體界定供應商類型。參與度的高低決定著雙方合作關系的密切程度，分為短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型和縱向集成型。
（5）Kraljic 矩陣分類
1983 年，Kraljic首次在Harward Business Review 中提出了一個二維的采購物品分類模型。
它主要基于兩個因素：
一是物品的重要性，主要是指物品對公司的生產、質量、供應、成本及產品等影響的大小，包括采購總量、該物品采購金額占總采購金額的比例、該物品占產品總成本的比例、該物品對產品質量的影響程度、該物品短缺給企業帶來的損失；
二是供應風險，主要指短期、長期供應保障能力，供貨商的數量、供貨商的可靠性、供應競爭激烈程度、自制可能性大小、存儲風險、替代可能等。依據不同原料的重要性及供應風險，可將它們分為戰略原料、杠桿原料、瓶頸原料、普通原料。這個2×2 的矩陣被稱為Kraljic 矩陣。
（6）總擁有成本（Total cost of ownership 簡稱TCO）
總體擁有成本既是一項幫助組織考核、管理和削減組織在一定時間范圍內獲得某項資產相關聯的所有成本的技術，也是一個總成本的概念。
Ellram（1993將TCO作為一個完整的概念提出，將它定義為在采購商品或服務這些活動的發生過程中所有的相關成本之和。
三、多品種小批量企業根據物料細分和供應商細分的采購管理
生產物料根據物料細分的方法可以分為普通型產品，瓶頸型產品，杠桿型產品和戰略型產品。
（1）普通型產品的采購管理策略
普通型產品特點：
①種類多，占物料采購數量近一半，但單個品種用量小，貨物價值低；
②采購周期短；
③風險低，在市場上容易獲得；
④管理成本高。
對此類產品的采購策略：
①選擇電子采購或集中在一兩家供應商采購；
②成本固定，降價空間小；
③根據經濟訂貨批量模型來采購；
④采購外包可以作為一種可選方案。
（2）瓶頸型產品的采購管理策略
瓶頸型產品特點：
①種類不多，價值比普通型產品高，但占物料總成本比例不太大；
②采購周期長，產品不易獲得，供應商處于優勢地位；
③可選供應商不多或者是指定供應商，轉換供應商成本較高；
④管理成本不高，但斷線風險高，導致出貨延遲、客戶抱怨等隱形成本；
⑤質量比較穩定，質量成本相對較低。
對此類產品的采購策略：
①對部分市場上的標準品，由于多品種小批量企業需求量較小，通過貿易商或代理商購買，雖然增加了中間商的購買管理成本，但可以要求供應商備庫存和按需求供貨，節省了公司的采購管理成本和庫存成本；
②采購人員盡可能在設計階段即參與產品技術要求及潛在供應商產品。通常采取以下幾種途徑：
a．產品設計人員盡量選用通用的規格，減少特殊規格產品；
b．增加備選產品，尋求替代供應商；
c．供應商推薦，與工程師和專業的供應商一起討論產品的性能、供貨的難易程度，供應商由于長期在某一領域專營，對產品比工程師有更深的理解，能夠推薦既能滿足使用要求，又有更好的價格和供貨；
d．這部分產品的采購需要區分供應商來處理訂貨，對于采購量小的供應商，采購運用談判技巧和長期合作的機會，采用經濟批量訂貨方式和要求供應商備庫存的途徑結合；而對于長期合作并采購量較大的供應商，則采用供應商備安全庫存，采用按需訂貨方式；
e．盡可能精確的預測未來需求，并及時將未來的需求更新給供應商。
（3）杠桿型產品的采購管理策略
杠桿型產品特點：
①種類、數量多，產品價值大，占物料總成本比例高；
②供貨周期短，可選供應商多；
③采購方處于優勢地位，在價格談判、合同制定中有更多話語權；
④產品技術含量不高，轉換供應商方便；
⑤降價空間大，途徑多；
⑥供貨風險低，但質量容易出問題，質量管理成本高；
⑦產品包括物料、半成品、包裝等零部件。
對此類產品的采購策略：
通過對市場上供應商類型的分類，針對多品種小批量的特點，從中選擇適合的供應商群體：
①供應商的生產類型一定是多品種小批量的特征，大批量或者少品種小批量類型的供應商根本無法長期跟公司合作；
②技術和管理能力以中等水平的供應商為主，可以兼顧一般水平的供應商；
③隨著企業競爭日趨激烈，大多數供應商都在縮減成本，優化人員和資源配置，明顯高出行業平均水平的供應商并不多見。
杠桿型產品由于容易制造，供應商選擇多，市場競爭非常激烈，有利于采購方運用各種方法進行控制。
①價值分析VA和價值工程VE在設計階段的應用
VAVE在各個制造行業中越來越多的起著重要的降低成本的作用，早期由Lawrence D Miles在他的著作《價值分析和價值工程的技巧》中具體闡述，具體的操作是一個非常復雜的過程，需要把工程、制造和采購都集中到一個目標上---以較低的成本實現同等的性能，同時還需要把供應商適當的引入共同參與這個過程。
a．在設計階段，盡可能選用通用規格的材料，對少批量的產品來說，選用特殊規格將使產品成本大幅增加，同時由于材料的獲得難度，并且增加斷線的機率。
b．設置合理的產品要求。產品的要求對成本的影響非常大，設置合理的產品要求，供應商使用正常工藝可以順利完成，超過合理的要求，供應商生產合格率很低，或者增加使用特殊工藝制造，成本必然大幅提高。
c．產品制造工藝的選擇。適合的工藝選擇可以使成本大幅降低，很多金屬結構件，尺寸和外觀要求不高，只有安裝固定點需要精確控制，如果尺寸較大，或者形狀為異形曲線，則機加工的成本非常高，而采用鑄件成本則相對低很多，如果機加工的切削量很大，形狀不規則，則需要用四軸或者五軸加工中心生產，制造成本會很高，而采用鑄件生產，產出的毛坯經過簡單的加工即可滿足使用。經驗表明同樣的金屬結構件，采用鑄件工藝成本可以節約60%以上。
②選擇更適合的供應商（供應商細分）
任何一個制造行業，各個企業都有它的特點，擁有獨特的設備和制造工藝，在同一種行業內的細分中分別有各自的優勢。根據各個產品的特點，將物料在不同的供應商中作優化，也是控制采購成本的一個關鍵。
一般情況下選擇最擅長的供應商做相應的物料，產品的成本會比其他供應商節省10%-20%。
③優化訂貨和庫存管理
杠桿型產品，體積大，價值高，種類多。優化訂貨和庫存管理，降低訂貨費用和庫存，是采購成本控制的不可忽略的環節。針對杠桿型產品的特點，供應商一般就近選擇。
④監控和提高供應商產品質量水平
在供應鏈環境下，提高供應商產品質量水平，可以減少零件退貨、換貨等操作，減少生產線上的因供應商質量問題產生的停線、返工，從而降低采購環節的成本。
⑤電子商務的應用
a．公司對杠桿型的供應商采用電子采購，免去傳真、掃描、訂單回傳等一系列繁雜的手續，降低了采購成本。
b．網上競價。對一定的產品清單，在同一時間，邀請供應商在登陸競價網站報價，供應商在競價過程中可以看到自己所處的競爭位置，在這種情況下，供應商往往拿出自己的底線的價格來獲得業務。
（4）戰略型產品的采購管理策略
戰略型產品特點：
①產品價值相對較高，種類不多；
②供貨周期長，多為單一供應商；
③供應商掌握產品的核心技術或者制造工藝獨特，很難復制；
④產品包括特殊專用物料，也有特殊工藝產品，及列入安全認證關鍵物料清單中的物料。
對此類產品的采購策略：
①盡量精確預測未來的需求，根據供應商的生產周期提前下訂單；
②備安全庫存，以彌補需求預測的偏差；
③對類似產品詢價，以了解零部件在市場上的價格水平，盡管采購處于不利地位，仍可通過談判來有效控制成本；
④與供應商建立友好、長期的戰略聯盟關系。戰略聯盟關系是供應商關系中較高級別的合作關系，與這類供應商從各個方面（采購，工程，質量）建立暢通的溝通渠道，并需要高層固定時段的拜訪或會議溝通，以便及時解決任何存在或潛在的矛盾，最終從供應商得到良好的價格、技術和供貨支持。
