這套標準融合了眾多世界先進企業的管理精髓，是國際專家進行多次的整理、分析、討論、修訂與完善后形成的，以便各國企業在質量管理方面有一個相對統一的競爭標準。隨著全球貿易一體化、企業供應鏈全球一體化，ISO9001質量管理體系標準逐漸成為了眾多國際、國內采購商選擇、評定、考核合格供貨商的統一質量標準。

 

       如何讓企業的質量管理完全走向規范化、系統化，給企業帶來明顯的直接效益，促使這套公認的先進管理模式的落地與實施，最關鍵的是需要我們各層次的企業管理者保持足夠耐心，至少要堅持做好以下幾方面的工作，才能推動公司整體的質量管理工作進入良性循環，享受到質量帶來的福利。

 

一、培養體系工作跟每個人的日常工作息息相關的理念

       
體系通俗來講，就是大家目標一致，共同努力，又各司其職，將標準化思維、持續改進的思維運用于日常工作當中，確保工作目標達成，發揮應有的作用。這么一說，體系工作是不是跟每個人的日常工作息息相關呢？

 

       體系是相互關聯或相互作用的一組要素（要素就是活動或過程）。所有活動是相互關聯或相互作用的，因為我們現在的管理（活動）并不是都能做到有序的連接在一起，相互關聯、支持、目標一致，所以很多職能部門之間的工作溝通并不順暢，很難保障我們最終的管理效果。如果我們對體系沒有正確的認知，也就是說大家不清楚體系要我們做什么，不知道體系的作用，不認可體系，或者是認知比較狹隘，體系就不會被重視，體系工作就很難開展，也就無法建立真正有效的體系。

 

       體系工作不是做體系、做認證，體系隱藏在大家的日常工作中，是大家的事，需要我們從心底里接受它的管理模式，用體系的要求去規范大家正在干的工作，從而實現如產品質量穩定、食品安全有保障等各項管理目的。

 

二、質量不是單純生產、檢驗、設計出來的，質量是系統管理的結果，系統也就是體系

       產品質量所關聯活動包括：采購、生產、設計、檢驗、交付、運輸、培訓等等，每項活動之間是相互關聯、相互影響、分不開的，每一項活動對質量都有或多或少的影響，所以不能說質量是哪個過程的結果，是對所有過程系統管理出來的。

 

事例1：設計管理

 

如：設計管理，表面上看與質量沒啥關系，但是如果設計初始階段考慮不全面，沒有考慮產品的強酸或強堿性，或者說在耐酸、耐堿效果上沒有特別關注或缺少提醒，就有可能導致后來在設備及配套設施選型時有所忽視，設備使用壽命就難以保障，新項目就有可能出現明顯的跑冒滴漏現象，直接影響車間的生產環境，就會影響產品質量。

 

事例2：培訓管理

 

如:培訓管理，感覺與質量關系也不大，但是如果每個崗位培訓不到位，或者說沒有開展針對性的培訓，操作者本人就有可能不知道每步操作的關鍵點、重要性和意義，就有可能在不知不覺中出現錯誤操作或過度操作，甚至會出現在執行過程中因不能靈活把握要求或因體系規定不合理而產生抵觸抗拒的心理，就會影響到工作質量，此崗如果是質量關鍵點崗位呢？對質量的影響后果就可想而知了，如烘干段的調盤崗，轉速表有的指示轉速多少轉/分，有的是多少赫茲，兩者之間大致怎么轉換操作者根本說不清楚，相當于看表的不認識表。

 

       綜上所述，這兩項管理做得好就是對質量有貢獻，做得不好就會帶來質量隱患，它們也都是質量保障的過程之一或支持過程之一，當然其他管理活動的結果同樣也是如此，往往有些管理活動不是由哪個或哪幾部門單獨管理好的，只有對這些活動進行系統性管理，讓系統中的每個人都建立全局觀念，才能知道自己在系統中處于什么位置，才能意識到自己工作對他人、對系統的影響，從而改變原來不好的管理習慣，讓每一項管理更規范，讓每項工作有質量，組成我們的質量系統，最終達到保障產品質量的目的，實現質量的可靠與穩定，實現企業的可持續發展。

 

三、對每項管理活動制定合理的目標或指標，建立起目標考核體系，科學考核

在每個職能、層次上、對每項活動或者說每個過程設立合理的目標，根據所設目標的考核周期，定期實施科學考核，會對每項管理活動起到一個很好的指揮棒作用。

 

       很多工廠對生產、經營指標很重視，抓得很緊，但是對管理活動、過程的目標指標不去制定或定而不考，或者即使考核了也不會像生產、經營目標那樣對被考核人兌現相應的獎懲，時間一長，缺少目標一致性在管理中的核心和靈魂作用，職能部門間的關聯、支持活動就沒有目標約束或無法達成目標一致，就會造成扯皮、推諉、質量與我無關的不良影響。

 

       這要求我們管理者要圍繞公司目標、結合工作特點針對性分解制定自己管理層次的目標，做到每人有目標，每項工作有目標（目標值的設定要盡可能量化，方便考核），從而匯集成一個有效的目標考核體系來引導、促進管理上的進步。

 

       “對相關職能和層次、質量管理體系所需的過程設定質量目標”是標準的原文，也是體系標準要求的一部分。

 

四、領導重視

 

       領導層的重視也是管理體系運行有效性的起始點和關鍵點。領導層特別是一把手，要認真學習理解質量管理體系的主體內容，要知道體系的關鍵點和核心在哪兒。質量體系的要求就是識別出所有與質量相關的管理活動，把每項管理工作管好，要知道自己作為資源提供者、決策者的角色責任。體系提出了內審、管理評審的要求，它是對我們所做工作好壞的內部評價，是管理的一面鏡子。

 

事例:

 

       華為公司在初期管理并不出色，內部管理也不是很規范，到90年代末期還是如此。后來，引入IBM的管理流程，剛開始這套先進的管理模式也是“水土不服”，但由于任正非的高度重視，強制對所有業務活動、過程管理按引入的模式直接套用，行不行的先照著做，實行由僵化-固化-優化的過渡政策，正是由于關鍵時刻高層領導的堅持，才扭轉這套先進模式運行不暢的局面，才有了現在華為的卓越管理成效。

 

       由此可見，我們企業的高層管理者對待每項工作、對待有些陌生的體系管理要求也要有這樣的決心，嚴格要求不放松，管理上遇到彎不重要，重要的是領導重視、理解，才能把彎扭過來，就會讓我們往后的管理流程更順暢，管理質量就會更上一層樓。

 

五、在各公司內部建立有效的管理體系考核機制，做好打長久戰的心理準備

       任何一個新管理系統或體系的引入，初期一定要有相應的激勵考核機制同步存在，否則再先進的管理系統必將夭折，質量管理體系也不例外，因為它里面有多個管理要求對我們來說還是新生事物，屬管理空缺，如何確保先進體系的要求（特別對有些工作來說是新增的要求）能真正與企業的日常工作融合，因為我們管理中還存在著一些老的、不良的管理習慣，它需要一個漫長的磨合過程，才能實現新老管理模式、方法的更替，把適合我們的新方法轉變成為各部門、各崗位開展日常工作的依據或標準，必須有個相應的考核激勵（獎懲）機制存在，優秀的部門給予表揚激勵，沒有實施或在實施方面存在拖延的部門給予懲罰，激發各部門的工作積極性、主動性，否則一段時間后，再優秀的部門也會逐漸失去往下干的信心，被落后的部門拉下水。我們只有建立合理的考核機制，做好長期作戰的心理準備，這個新生事物才能逐步融入我們管理的大家庭，發揮出它的作用。

 

 

       質量作為我們每個工廠存在的基礎，是我們的立足之本，是我們對客戶的承諾，更是我們企業的永恒話題。除了始終如一的重視、具備較高的質量意識之外，我們要做的事就是把所有與質量關聯的管理活動、管理工作按ISO9001標準這個先進的模式管理好、管到位、管出質量。質量離不開系統的管理，這就是體系管理，體系管理就在我們身邊，它隱藏在我們的日常工作、日常管理中，不是靠某個人的單打獨斗，或一部分人的“只爭朝夕”，不只是你我的事，而是大家的事。