目標就是希望達成的狀態，計劃就是達成狀態的一些方法，一些步驟，這就是目標跟計劃。沒有計劃的目標是空想，沒有目標的計劃是瞎做，所以又要有計劃，又要有目標，這兩個是合而為一的東西。

一、目標與計劃的定義

企業里面有計件的工人，也有計時的工人，計件的工人積極性會比較高，因為計時的工人沒有計件的人有目標。

外資企業、民營企業、國營企業，哪些企業管理會比較好？最好是外資，第二是民營，第三是國企，也不一定。

{案例1}……

在蘇州工業園有一個工廠，意大利的，織一種工業布，那不是普通的布，規定每天要織3000米到5000米，一個班能織3000到5000，但工人到3000米就把機關掉，在車間里面睡覺，睡到下班回家。

中方的管理干部就跟老外說：我們能不能這樣子？4000米就有獎金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么樣？5000米就很辛苦。

所以這個廠就是沒有一個目標管理，有目標沒有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在車間里面睡覺。

所以，我們不能簡單地分外資好、民營不好，國企不好，其實有的國企也是管的很好。

只要有目標、有計劃、有工作量給員工，那個企業管的就比較好。凡是沒有工作量，什么要求都沒有的，這個就不好，這就說明了目標的作用，一個人有目標跟沒目標是不一樣的。

人們喜歡打保齡球，原因有以下幾點：

第一，目標明確，就是要打倒那個東西；

第二，打保齡球，它的目標是可以達成的；

第三，它是有挑戰性的，是比較難打的，如果很好打就沒人玩；

第四，你打完它馬上出分，有反饋。

如果能把工作設計成打保齡球一樣，那么員工就喜歡玩，否則他就不喜歡玩，不喜歡玩就做不好，所以，目標給員工的重要性在這個地方。

每個人都喜歡適當的目標。目標定得太高，他當然不喜歡，所以其實大多數員工還是喜歡有目標，因為沒目標很無聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目標給員工的鼓勵作用是非常大的，但是目標要恰當。

二、目標的SMART要素

目標的SMART要素：

第一，是明確的；

第二，是可以測量的；

第三，是可以達到的；

第四，是以結果為導向的；

第五，是有時間表的。

這跟打保齡球合在一起，是目標明確、可達成、有挑戰性、有反饋，跟這個五個在一起，就構成一個目標，所以，人還是有目標快樂一點。這個目標不是什么遠大目標，比如我想買一輛車，想買一座房子，想這三年就娶一個老婆，這都是目標。

一個人沒目標跟行尸走肉沒有什么區別，所以大多數人是喜歡目標的，多數員工也是喜歡目標的，如果不喜歡目標，不是他們不喜歡是你把目標搞錯了、搞壞了。

{案例2}……

有一個北京的朋友曾經在深圳工作過，有人問你是喜歡北京還是喜歡深圳？他說喜歡北京，因為在深圳每天早上起來，就好像感覺有人在拿鞭子抽你的感覺，壓力太大了。

現在，壓力大造出很多疾病，一個是焦慮癥，還有一個是憂郁癥，都是壓力大造成的。

但是，完全沒有壓力好不好呢？也不見得。

現在給大家三個選擇：

第一，很強的壓力  A

第二，適當的壓力  B

第三，完全沒有壓力  C

這三種狀態，哪一種狀態對人的身體健康、對人的快樂最好？是B。

所以，給員工定目標要記住，目標不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，還有你在給他吃慢性毒藥，目標越低，越做越差，越做越差；目標高，那是剝削他、壓迫他；適當的目標就是給他快樂。

{案例3}……

某個打字員原來打字速度比較慢，一分鐘只能打35個字。同事為了讓他快進步，就給他定目標，每分鐘至少要打80到100個字。

第一個月要求他每分鐘打到50個，第二個月65個，第三個月80個，第一個月就拿50個作為考核目標，第二個月65，第三個月80，三個月以后他有沒有達到80個？已經超過了。這就是一個適當的壓力。如果完全沒有壓力，就由他去，是C，他永遠35個；很高的壓力，一個月甚至十天就要他達到80個，達不到80個就扣他的獎金，就會把他逼瘋。

所以，給員工設目標要這么設：現狀、理想目標中間有臺階，不要一步達到。

比如老板說，不良率要做到0.5%，但現在我們是2%，不可能下個月就把它定0.5%，誰都做不到。有沒有可能說我們是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一個季度或者半年，你要給他時間，一段一段的進步，這樣每個員工都很開心。

我們不光給他制定這個目標，不光給他有進步，還給他每個月都快樂一次。每個月達成目標了，快樂一下，達成目標又快樂一下，他快樂三次。天天有要目標，天天快樂，天天進步一點點，天天快樂，所以目標不要制定太高，一步一步地制定，這是最好的目標。

三、工廠里發雜目標的制定

1）．統計

統計最關鍵的就是數字要準確、真實。可以定個目標：數據的真實性，就是不能作假；真數據就是100，要么就是0；準確度，就是統計不要出錯；及時性。

那么，統計員就這三個指標：真實性及時性、準確性。

2）．研發

一個研發項目不是一天兩天能夠達成的。

{案例4}

李老師的師弟一直讀博士，研究化妝品跟洗發用品，畢業時在廣州某個日化企業找到了工作，老板給的待遇是10000元/月，同時要求以下條件：

1．每個月至少研究出五個以上的新配方

2．研究出的配方上市了以后，銷售額的千分之一作為他的獎金提成。

這就是對研發人員考核：

第一，考他的完成的數量對不對，一個月做五個；

第二，考他的質量，就是跟銷售有關系的，就是好不好賣。

所以，對于研發人員考核就模擬這個案例，第一要有個量，每個月要做多少事情，階段性的考核他的進度，完成率；另外也可以模擬剛才那個案例，可以給他質量后面的一個考核。

3．設備

設備的停機率

停機率不能單獨考，一定要跟生產部門合在一起考核。我們是這么做的，我們把設備部門包干了，怎么包干呢？

假設工廠有三條生產線、三個生產車間，我們有三個設備維修人員，每一個生產車間就配一個設備維修人員，他就要跟這個車間的所有班組長員工一起來維護，這個車間設備的良性運轉，怎么保養？怎么維護？怎么按操作規程操作？凡是這一個車間的設備出了問題，我們有一個比率，比方說一個月停幾次機，一個月停多少時間，那么就根據這個來給他發獎金。

這個標準要跟班長、組長合在一起考，那個組長和班長才肯配合他，這是一個考核標準。

當機器發生故障后，三個人會同時去搶修。搶修就要考慮搶修的速度跟質量，比方我們可以定義大故障、中故障、小故障，應該是多少時間內修好。如果提前修好了，獎勵；推遲修好了就有處罰。這個目標也定下來。

與設備人員的級別和要處理的問題相關。

設備人員還有一個目標，這個目標應該這么定，就是給設備人員定級，按級別來定他能夠處理問題的級別，不同的級別薪水也不一樣，級別越高，薪水也越高，這是為了鼓勵他學技術。

而且還要告訴他，一個設備人員如果修設備很厲害，設備維修人員的最高工資甚至可以拿到跟科長、經理一樣高的工資，就給他定級，這也是一種目標，一種考核。

4．質檢

質檢有IQC、OQC、IPQC。

進料檢驗（IQC）考核指標有兩個：

考察有沒有漏原材料；

IQC能不能跟控制供應商聯系起來，就是要跟采購部一起合作，對供應商進行一些評審，對供應商的考核，換句話說，能不能把質量問題卡在供應商那邊。所以，IQC能不能把他的考核目標往前移一下，移到供應商那里去，鼓勵他到供應商那里去查核，把問題控制在那邊。

IPQC最好的考核方法，就把他的質量考核跟制造部的質量考核合在一起考，比方說班長、組長或者車間主任，有一個考核就跟這個車間的IPQC組長的考核合在一起，質量考核目標是一樣的。換句話說，要做的事情就是幫助生產部門怎么在生產過程中減少不良。

OQC，就是經查過以后出去了的質檢，其實IQC、IPQC做好了OQC是可以取消的。比方說抽檢，一百件抽五件，結果有不良品流出去了，怪他好像不公平，所以最好的辦法是做好IQC，做好IPQC，就不要做OQC了。對質檢人員的考核，一定要想辦法跟生產人員考核結合起來。

另外，對評檢部或者評管部的經理的考核，除了考他的質量指標之外，還要跟產量跟交期掛鉤。否則就出現“寧可錯殺一千也不放走一個。”最好的方法就是又要考慮質量，也要考慮產量，也要考慮交期，特別是交期。

當品質部跟制造部對質量觀點有分歧時，最簡單一個方法，讓客戶來判斷。客戶的代表就是企業里面的銷售部，銷售部知道這個貨客戶能不能接受？所以，如果評管部不簽字，就叫銷售總監簽字，銷售總監簽字就出去，銷售總監不簽字就不出去。

要銷售總監簽字，他就要非常了解客戶對這個品質的需求，就是這個貨是出去好呢？還是不出去好，有時候是出去好，有時候是不出去好，所以，品質一定要考他的交期跟質量，當然權重可以稍微小一點。

四、生產計劃的特點

1、生產計劃也是兩個問題

一個是及時性，一個是正確性，跟統計有點像。

及時性的考核也可以變成程序的要求，凡是計劃組接到銷售計劃，銷售部門傳來的定單，必須在半個小時之內把它展開成物料計劃、生產計劃布置下去，半個小時之內而且不能出錯。

如果搞了一天才出去，那邊來不及了，當然出的快出錯了也是麻煩。

一個是正確率，一個是時間，因為它越快，對生產部門、物料部門越有利，越慢越不利。

{案例5}……

有一家企業星期五拿到定單，但已經準備下班了，就決定不處理，留到星期一再處理。后來，針對這個問題專門規定，星期五下了班拿到定單都要處理，甚至還要求星期六星期天都要處理，怎么辦？留人值班，因為生產線是24小時在轉的，所以就要留人值班。不留人值班，說我周六周日我休息了，計劃星期一再做，就耽誤兩天，耽誤兩天對生產部和物料都是致命的，尤其是特別急單的時候。

2、新產品測試

新產品測試應該屬于研發部的，要把它整個放到研發部里面去考核，換句話說，研發部交出來的東西是好的，不管你有沒有經過新產品測試。對整個研發部進行考核，要的是結果，如果沒測試好，出來的新產品是不好的或者是出了問題，那是你的問題。

另外，研發部門還有一個考核，就是產品研發出來，它好不好制造？質量能不能控制？材料能不能買得到？這些都要考核。

我們對研發部門的考核是他研發出產品，要到生產線去指導生產線，一直到這個產品正常生產以后，這個研發工作才算完成了。所以，新產品測試就在這里，一直變成批量的生產，才能說這個產品研發完成了，否則只生產一個樣品是不行的。

每一個崗位都可以有目標的，主要有兩個要點：

（1）這個崗位是做什么的？

（2）要做到什么程度對公司是有幫助的

這個程度就是他的目標，有的工作不知道做到什么程度，好像對公司都沒有什么影響，凡是沒有目標的崗位就應該撤掉，多余的崗位是沒有目標的。  

3、計劃的特點

u  預見性和可行性

u  指導性和可變性

做計劃的時候一定要想到可能會發生什么事情，如果什么都不想那就不叫計劃了。

比如，有人把他今天的工作做了個計劃，八點鐘做什么，九點鐘做什么，十點鐘做什么，十一點鐘做什么，排的滿滿的，這個計劃可行性并不高。如果有一個人來打斷了半個小時，他整個計劃全亂掉了。

可行性高要怎么做呢？上午留下半個小時到一個小時，下午留半個小時到一個小時機動時間作為機動，這個計劃可行性就比較強。

能不能行得通也很重要。有的計劃很宏偉，但是資源不夠、人員也不夠，就沒辦法做，所以這些要考慮到。

計劃一定是可以變的，不可變的就不叫計劃，所以，雖然計劃沒有變化快，但是還要做計劃。

五、四象限計劃管理

計劃的關鍵是要分清輕重緩急。

 

這是四個象限：

à  第一象限就是重要又緊急的事情；

à  第二個象限是重要不緊急的事情；

à  第三象限是緊急不重要的事情；

à  第四象限是又不重要又不緊急的事情。

身為一個工廠管理干部，不管是基層的還是中層的、還是高層的，我們最要關注的是第幾象限的工作？

如果你只關注第一象限的事情，叫做救火隊隊長，優秀的消防隊員，你做的事情就整天抱著救火桶，到處在滅火。

最先處理的是第一類，但最要關注的是第二類。第二類往往會腐蝕掉，第一類不會腐蝕的，有火燒起來，每個人都會去救火，但是第二類產生救火的原因很多人就不去找。

鍛煉身體也是一件第二象限的事情，重要不緊急，但是必須要關注的。在工廠里面，也有很多這樣的事情，我們通通給漏掉了，天天去救火。

第二象限要做的事情：

u  準備工作、計劃工作。

急了，計劃都不做了，急急忙忙就去做，做了一半才發現錯了，也就是說先開槍再瞄準，瞄準都沒瞄準，一槍打過去飛到很遠的地方，所以一定要先做計劃。

沒準備好的工作，寧可晚一點做。一定要準備好再做，沒準備好就花一點時間來準備。

u  預防措施

其實一般的情況下救火，最多是前面三分鐘，過了三分鐘就逃命，叫消防車來收尸，防火比救火要重要得多。如果防火就不用救火了。

u  價值觀的澄清

告訴工人他在為自己工作。好好干，干好了以后可以多掙錢，可以多學東西多進步。他知道了以后跟不知道差很遠的，“我要干”跟“要我干”是不一樣的。所以，這個問題要慢慢澄清，如果不澄清，后面好多問題都會發生。

u  人際關系的建立

u  增強自己的能力

 

計劃——管理人員在做

實施——作業人員在做

檢查——檢驗人員在做

行動——管理人員跟作業人員一起做

以前我們查出不良品就把它放出來，現在查出不良品，要做一個PDCA循環來分析這個不良品的原因，把這個不良品的真實原因找到，讓下一次不發生不良品，這就是PDCA循環的應用。

PDCA循環是小規模的變化，慢慢的變，一個環一個環的變，不是一個大變，其實小變比較容易，大變比較難，很多小變化多很多小環，慢慢滾來滾去就會成為一個大環，成為一個大環，我們的工作就完成了。

短/中/長期計劃

中長期計劃：年度計劃，3、5、10年計劃

短期計劃：日、周、月、季度計劃

計劃：達到目的地的路線

人們對計劃的參與度越高，計劃的實現越高。

 

 這個圖叫做甘特圖。我們做項目的時候常用到這個圖，也可以用來做工作計劃，這個圖里面少了的工作標準，可以在工作說明書里找到。

計劃做的越長，它的可控性就越差，但是越短，成本太高，每分鐘都做計劃不劃算，月度計劃、周計劃應該是比較合適的，日計劃就稍微細了一點。做計劃是好，但是要考慮成本，考慮投入的人力和物力。

有的事情是很好，但是我們不做，因為成本太高了，我們要養成時刻進行成本核算的習慣。

JIT生產的長、中、短期計劃

JIT是一個非常實用的生產計劃。幾乎所有的企業都是按定單生產的，所以，JIT的這個生產計劃幾乎是每一個企業都要做的。

 

長期計劃（1-3年），就是工廠明年做多少，后年做多少，因為有時候工廠的投資、建設，要按年來計。

{案例1}……

某汽車廠銷量下滑時卻在大舉投資建廠房，原來市場有波峰也有波谷，在波谷的時候就正好建廠，等廠一建好，正好波峰來臨。他們就做了一到三年計劃，如果沒做計劃，不去造廠房，等到波峰來了，建廠房來不及了，所以，工廠要做一個中長期計劃一到三年，為了固定資產的投資、廠房的投入，還有建設期做一個準備。

u  中期計劃，也叫做滾動式計劃，評估在未來數個月里面生產能力、供應商、采購部門能否對應，各個部門的人員是不是不足或者富余，要評價這個方面。因為現在我們的產量很難說做到很均衡的了，所以有時候生產部跟銷售部吵架，說銷售部接什么鬼單，急又急死人，“旱又旱死，澇又澇死。”其實也不容易，有時候換位思考，銷售不這么接單接不到單。

要控制定單變動太大，銷售部應該引導客戶，使定單更加均勻，定單種類更加簡單。

{案例2}……

紅巖汽車廠，前幾年光重卡就有兩百多種類，也就是說每類重卡都要有模具，成本實在太高。這就是因為銷售人員完全迎合客戶，客戶說要一種就要設計一種，換一種又設計一種。后來他們改變了作法，客戶說要某一種，銷售人員就告訴客戶，你要那一種要50萬，如果要我們這個常規生產的就是30萬，客戶就要30萬的了，時間一長，慢慢客戶的就歸掉，最后變成五十幾類。類別越少成本越低，所以，這個類別的壓縮，也是靠銷售部門做的工作。

歸類以后，但還是有變動，生產部門必須應付這些變動。那就要制定一個半月的生產計劃，中期的生產計劃、滾動生產計劃。

{案例3}

假設產品A，還有B，現在是4月20號，要制定五月份的計劃、六月份的計劃、七月份的計劃，五月份我們可以比較準確知道，A產品要生產100單位，六月份怎么預計呢？六月份定單還沒來可以預計，±10，七月份，±20，那么，到底要滾幾個月呢？滾到材料的采購周期，如果材料提前三個月采購，就要滾三個月，如果材料提前四個月采購，就要滾到四個月。為什么？因為八月份的材料現在就要買了。

如果不做計劃就不知道買多少，買多了壓庫存，買少了斷貨，所以這個滾動計劃的滾動月數，就跟材料的采購周期有關系，提前多少個月采購就滾到多少個月。

那么，到了5月20號，六月份的確定下來，六月份出來了是105，那么七月份±50，八月份±30，正負多少沒關系，但是要有個正負。這叫做中期的滾動計劃。

這個計劃做了以后，我們就能應付它的變化了。

銷售同生產計劃之間的“游戲規則”

這個計劃做了以后，還要跟銷售部門制定一個游戲規則，就是銷售部門六月份接單A產品110個單位的時候，不要跟生產部商量，繼續接，因為材料都買好了。超過110個單位的時候，可不可以接？可以，但是接之前要問生產部，有沒有材料？能不能做？能，再接，不能就不接了。把游戲規則定好。

不能保證能接，就不要應承，避免傷害到銷售，其實客戶最怕不準時交貨。所以，客戶并不在乎我們晚交貨，而是在乎準時交貨，如果定了游戲規則，答應客戶的貨，就要準時交給他。所以，生產部一定要跟銷售部門制定一個游戲規則。

游戲規則定好了以后，計劃怎么做呢？

計劃部門4月20號就把這個計劃做出來交給所有的部門，生產部、物料部、采購部……

讓每個人簽字，就是說你們按照這個數目執行。

這里有個案例，按照這個數目，N月，N加一月，N加二月，按照這個數目你們行嗎？行就簽字。不行的話，需要什么條件你提出來。比方說，有人提出來了，需要增加人才能行。計劃部門就要牽頭把人事部門找來開會，說需要增加人，什么時候增加呢？4月14號之前要進50個人，人事部說有沒有問題，這個計劃就制定了。

制定了以后，那人事部必須在4月14號之前，要招回50個人，那這個計劃就能順利完成。如果人事部說招不回來，那這個計劃又要討論另外定。

所以，這個游戲規則變動的時候，怎么去討論？

這個游戲規則一定定下來，這個計劃一定定下來，每個部門就照做了，那這個計劃是能夠完成的。

u  短期計劃

短期計劃就是月度計劃或者周計劃或者說年計劃，那個計劃還可不可以動？比方說我們定好了五月份100個，四月份到五月份這個過程，這100個還可不可以動？再動就叫插單。插單也是有規矩的，插A要多生產100個，那B是不是要少生產？A插進來B又不能少，那誰也做不到。所以，銷售部門也要有游戲規則，你要插一張單進來，把哪個單往后推要告訴我（生產部）。所以，計劃的變化也是很正常的一件事情。

市場在變，客戶在變，我們只能變，所以JIT這個生產計劃是一個以變應變的生產計劃，是一個非常好的生產計劃。JIT生產計劃一定要有一個跟銷售部門定的游戲規則，還要有一個應變的程序。