分析我國企業產品質量問題，要從本質上明確問題的深層原因。內在原因是質量價值觀的缺失，而外在原因是市場需求層次不高。

    一、質量價值觀缺失

    菲利浦·克勞士比（Philip Crosby）指出，工人是按照管理者的態度來工作的，一個沒經驗的工人跟管理者聊幾句就知道他真實的質量水平和要求。因此，工人就是一面鏡子，工人的表現體現了管理者真實的水平和態度。

    我們的質量價值觀又經歷了怎樣的變化？劉源張(2009)細化比較了改革開放30年中質量管理的變化，認為改革開放30年前半段（1978－1992）的計劃經濟時代中，由政府主導了企業與市場的關系，但這對全面質量管理的推行有有利的一面，原因在于企業聽政府的話，只要政府官員對全面質量管理產生理解和信任，全面質量管理立即可在全國范圍的企業內得以推行。同時指出“當時，企業領導和職工都把盡職完成工作看成是對國家的貢獻，政府官員把領導和管理好企業當作一項政治工作，因此所有人都有一種一致的價值觀和使命感。”

    同時還認為改革開放30年的后半段（1993－2008）發生了變化，轉向市場經濟后，企業領導、政府官員還沒來得及充分理解市場、社會、消費者之間的關系，人們的思想有了悄悄的變化，在“賺錢”“先富起來”成了人生目標的同時，“誠信”“守法”和“尊重客戶”等作為質量管理前提和基礎的要素開始缺失。因此，如果把前半段稱之為“質量價值觀明確”，則后半段存在“質量價值觀缺失”的情況。

    這種質量價值觀的缺失更直接地反映在我們每個人的生活和工作中。克勞士比曾指出，我們有雙重標準：一個用在我們自己身上（即作為客戶對生活設立高標準，不允許產品有問題），一個用在工作上（即作為生產者對工作設立低標準，認為錯誤無法避免），并指出根源在于“家庭為我們立下了比公司更高的標準”；同時指出錯誤由缺乏知識和缺少關注兩種情況引起，而大多數屬于后者，而當我們意識到質量癥結如此簡單、直接且老生常談時又會感到難堪。

    二、市場需求層次不高

    回顧過去會發現，質量工作的推進始終是零散、漸進和隨機的，是不得不改善時的“小修小補”，始終是出現較嚴重的質量問題后，作為對外部環境變化的被動適應性回應，即可看做是“誘致性制度變遷”而非“強制性制度變遷”。那么，為何1997年亞洲金融危機和2008年世界金融危機只引起了部分沿海出口加工型企業的倒閉，而未引發企業界對“產品和服務質量”的系統性重視？未引發質量領域的“強制性制度變遷”？

    究其原因，一方面，因為我們是發展中國家，按世界銀行的標準我國有2億人生活在貧困線以下，這決定了我們對產品質量和服務質量的需求層次仍然較低；而按照波特的理論，在決定一個國家內的企業是否能成長為全球性的企業時，該國國內的需求條件（規模和層次）是一個關鍵影響因素。也就是說，消費者的高要求會倒逼企業提高質量，而我們所處的發展中國家這一客觀階段決定了平均而言人們對產品和服務質量的需求較低，這使得企業缺乏動力和必要性去提高質量，市場沒有給予企業相應的壓力。另一方面，我國還是世界上人口最多的發展中國家，即擁有最大的內需市場。這使得每次外部危機來臨時，我們總能夠通過需求層次較低的龐大的內需市場來消化質量不高的產品，進而拯救了大量企業（例如我國每個地市都有當地的香煙、礦泉水等日用品企業長期存在）。其好處在于為企業轉型提供了緩沖和時間，但危機過后的“后危機”時代的安全環境又為企業“重走老路”創造了過于“寬松優越”的環境。這種循環使得我們總可以避開外部沖擊，化險為夷，因而難以引發各個層面的集體行動，最終質量問題總是被“化解于無形”，似乎問題并不嚴重甚至并不存在，也由此導致“溫水煮青蛙”。

    三、“助推”理論：讓“壞人”產生“好行為”

    原創理論需要一個長期積累的過程，同時“市場需求層次不高”和質量價值觀缺失也需要通過長效機制來重塑，這三者的本質都是思想和態度，都是謀求使“壞人”轉變為“好人”，并相應產生“好行為”，但思想轉變的長期性決定了不能短期收效，如何加速這一過程？在中短期我們應該做什么？在求“價值觀”而不得時，退而求其次，我們只好求“金錢”，靠“金錢”（質量成本高企）來刺激一把手被動地不得不重視質量，并期待久而久之，重視質量的“好行為”換來更多的金錢，品嘗到質量的“甜頭”，進而內化為習慣和血液，培養其最終成為“好人”。因此其發生邏輯與上文不同：“壞人——好行為——好人”。讓“壞人”直接產生“好行為”，這看似不可能，但“助推”理論為我們打開一扇窗。

    泰勒和桑斯坦從行為經濟學角度提出了“助推”（nudge）理論，指出人有兩套認知系統，一套是出于本能和經驗的“直覺思維系統”，另一套是出于理性思維的“理性思維系統”，現實中人們往往基于前者做出選擇，因為該系統的反應更快、更直接，類似于本能反應，但這種方法以三項經驗法則（錨定法則、易得性法則和代表性法則）為基礎，而經驗法則雖然有時非常有用，但它又會導致系統偏見進而導致錯誤的認知，最終引發錯誤選擇；他們指出正因為以上特征，就需要通過“助推”的方式，不用強制手段，不用硬性規定，從細枝末節處于“無形”中設計方法來引導人們做出正確的決策，進而同時收獲“最大利益”和“自由選擇權”。因此，其邏輯本質就是“壞人——好行為——好人”的思想，而在質量管理領域，筆者以為助推因子就是“質量成本”，通過向一把手統計顯示定期的質量成本數據（不求精確，重在持續統計以體現趨勢）以反映其悄無聲息地“吞噬”消耗掉的“錢和成本”，而這每一分錢都有機會成為利潤，最終引導一把手重視質量工作，將其作為戰略層面的內容而非低級工作，作為利潤源泉而非輔助小角色。

    朱蘭就指出，在公司中有兩種通用語言，“基層”通行的是“物”和“事”的語言，“高層”通行的是“金錢”的語言，而中層管理者和技術專業人員必須會講兩種語言，必須能夠同“基層”用“物”的語言交談，同“高層”則使用“金錢”的語言。因此要引導“一把手”做出正確的質量決策，還需還原“人”不完全理性的特征，基于心理學通過“助推”的理念來重新考慮其實現路徑，通過迂回曲折的方式培養人。