春秋國(guó)旅兼春秋航空公司董事長(zhǎng)王正華和亞洲航空公司高級(jí)副總裁張慕陶縱論低價(jià)航空營(yíng)運(yùn)
目前低價(jià)航空公司的主要運(yùn)營(yíng)模式歸納為三種：第一種稱為原始型運(yùn)營(yíng)模式；第二種稱為相對(duì)型運(yùn)營(yíng)模式，最后一種可稱為絕對(duì)型運(yùn)營(yíng)模式
“我認(rèn)為目前低價(jià)航空公司的陣營(yíng)也正在趨于細(xì)分，它們之間已經(jīng)形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)格局。”春秋國(guó)旅兼春秋航空公司董事長(zhǎng)王正華對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，“目前低價(jià)航空公司的主要運(yùn)營(yíng)模式我歸納了三種。第一種稱為原始型運(yùn)營(yíng)模式，也就是傳統(tǒng)的低價(jià)航空經(jīng)營(yíng)模式，以美國(guó)西南航空公司為表率；第二種稱為相對(duì)型運(yùn)營(yíng)模式，以捷蘭航空公司為代表，這類公司將傳統(tǒng)低價(jià)客戶群的外延進(jìn)行拓展，以滿足客戶的一些額外需求，比如它們也會(huì)在休息室設(shè)置皮椅，在飛機(jī)上安裝液晶電視等，把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提高了，但同時(shí)它們也嚴(yán)格遵循低價(jià)航空公司的其他的理念；最后一種可稱為絕對(duì)型運(yùn)營(yíng)模式，這方面的典型公司是馬來西亞亞洲航空公司和歐洲的瑞安航空公司，它們的一個(gè)顯著特點(diǎn)是將服務(wù)中能夠減免的東西都減免，大道至簡(jiǎn)。有些絕對(duì)型公司甚至規(guī)定，飛機(jī)上上個(gè)廁所都要交2歐元。春秋航空公司目前正傾向于借鑒亞洲航空和瑞安航空的這種模式，力圖將各項(xiàng)額外的服務(wù)成本費(fèi)用壓至極限。”
在出席由《全球商業(yè)經(jīng)典》雜志主辦的一個(gè)論壇間隙，王正華和馬來西亞亞洲航空公司主管大中華區(qū)及北亞洲區(qū)的高級(jí)副總裁張慕陶一同接受了《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的獨(dú)家專訪。
合縱連橫
王正華認(rèn)為，雖然在滿足客戶多元化需求理念的指引下，低價(jià)航空公司的運(yùn)營(yíng)模式不斷出現(xiàn)分化，但他堅(jiān)信未來這些公司間的合縱連橫將成為大勢(shì)所趨：“今年9月在倫敦要召開一個(gè)全世界低成本航空研究會(huì)議，在會(huì)上我將提議建立全球低成本航空公司之間的聯(lián)盟，因?yàn)槲腋杏X低價(jià)航空公司的業(yè)務(wù)特性如點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線等決定，它們之間很少會(huì)有相互競(jìng)爭(zhēng)，相反，聯(lián)盟合作的空間很大。目前在澳大利亞已經(jīng)出現(xiàn)了低價(jià)航空公司間的聯(lián)盟，如維珍藍(lán)航空公司(V irgin Blue)就已在亞洲等地尋求合作伙伴，未來相信會(huì)有更多模式互補(bǔ)的公司聯(lián)盟涌現(xiàn)出來。”
春秋航空與馬來西亞亞洲航空公司之間已開始聯(lián)手拓展國(guó)內(nèi)外航線。張慕陶告訴本報(bào)記者，目前亞洲航空與春秋航空之間已經(jīng)開始了一些松散型合作，“還沒到戰(zhàn)略合作伙伴的地步。例如春秋每天有340人次飛往廈門，他們中一小批人會(huì)選擇乘坐亞航的班機(jī)到其他地方，我們聯(lián)手開發(fā)了往返上海—廈門—曼谷航線。此外通過春秋的旅行社也可以訂到亞航的機(jī)票。此外也包括雙方在運(yùn)營(yíng)中對(duì)酒店等一些外部資源的共同整合和開發(fā)利用等。”
他強(qiáng)調(diào)，目前亞洲各國(guó)的航空業(yè)出現(xiàn)了許多新的變化，特別是開放航權(quán)等方面，很多舊有的界限已經(jīng)被打破，此外在一些簡(jiǎn)化流程如登機(jī)證方面也有許多革新，這與低成本航空公司的推波助瀾是密不可分的。
王正華對(duì)此也深有體會(huì)：“國(guó)航(中國(guó)國(guó)際航空公司)的一位總裁曾經(jīng)跟我一起探討低價(jià)航空公司與傳統(tǒng)公司之間的‘價(jià)格戰(zhàn)’問題，最后他得出的結(jié)論是低價(jià)公司的運(yùn)營(yíng)模式是無法模仿的，傳統(tǒng)公司如果執(zhí)意去派生出低價(jià)運(yùn)營(yíng)模式，結(jié)果幾乎都是短命的。事實(shí)上它們要想搶我們的客戶，搶是搶不掉的，而且還會(huì)毀掉原來的客戶群。為什么呢？公司之間的企業(yè)文化是不一樣的，客戶群也是不一樣的，這些本質(zhì)的東西不能去輕易改變。有些航空公司也模仿我們搞低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，但兩者間客戶定位終究是不同的，它們應(yīng)該做的是去挖掘原來的客戶群的個(gè)性化需求，并予以滿足。但它們卻選擇同我們打價(jià)格戰(zhàn)，最后一個(gè)月都堅(jiān)持不了。歐美的航空公司在這一方面就很成功，市場(chǎng)細(xì)分狀態(tài)很成熟。”
張慕陶對(duì)低價(jià)航空公司的客戶群也有自己的獨(dú)特理解：“在過去4年多的時(shí)間里，亞洲航空一共接待了1800萬人次的客人，他們中有70%~80%是從來沒有坐過飛機(jī)的，而我們改變了他們的生活習(xí)慣。我印象很深的是有一家9口人一起乘飛機(jī)外出，低成本航空的出現(xiàn)使飛機(jī)對(duì)他們而言越來越變得觸手可及。”
挑戰(zhàn)頗多
低價(jià)航空公司控制成本的努力也面臨著諸多挑戰(zhàn)，日益飆升的油價(jià)就是一個(gè)無法回避的成本硬約束。對(duì)于油價(jià)因素的沖擊，張慕陶表示肯定會(huì)帶來運(yùn)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)低價(jià)公司影響尤甚，“汽油占我們的成本比例很高，要折合將近占40%的總成本。現(xiàn)在航空公司一般通過上調(diào)燃油附加費(fèi)等措施來控制成本。由于市場(chǎng)不斷在變化，這方面影響的量沒有一個(gè)絕對(duì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)值。我們只能通過其他來形成更多的利潤(rùn)來源，但要完全消化油價(jià)的影響因素是不可能的。”王正華則表示，油價(jià)上漲10美元，對(duì)其成本的影響大約是3%~4%，“我們?cè)谕ㄟ^購(gòu)買石油期貨、套期保值等方式來確定避險(xiǎn)措施，但這些不是絕對(duì)保障。”
張慕陶也充分估計(jì)到了進(jìn)入中國(guó)天空后必須直面的新形勢(shì)：“低價(jià)航空公司的經(jīng)營(yíng)模式在不同國(guó)家和不同環(huán)境下其實(shí)是不一樣的。比如春秋面對(duì)的對(duì)手就很多，不像我們亞航在航空政策方面沒有限制。當(dāng)然亞航進(jìn)入中國(guó)后也要調(diào)整自身戰(zhàn)略。低價(jià)航空公司要維持低成本，就必須盡可能提高利用率，盡可能實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行。但中國(guó)與歐洲有很大的不同，與歐洲相比一個(gè)四川省就堪稱幅員遼闊，而馬來西亞到中國(guó)就要飛行4~5個(gè)小時(shí)，這對(duì)于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行、對(duì)低價(jià)公司的運(yùn)營(yíng)模式都是硬約束和直接的挑戰(zhàn)。”
王正華則更為關(guān)注春秋的人力成本問題：“低成本航空的人力成本，要比傳統(tǒng)的航空公司高50%左右。而春秋的人力成本也比其他傳統(tǒng)公司要高很多，占要總成本的30%~60%。首先我們引進(jìn)一個(gè)飛行員，就要支付至少70萬~210萬元的培養(yǎng)費(fèi)。春秋的80%成本是剛性的，而其他20%的成本中，勞動(dòng)力成本又要比同行高許多。”
他透露，春秋現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)模式就是誰出價(jià)高票就給誰，而在同等價(jià)格下則商務(wù)客戶優(yōu)先。“此外我們的旅游產(chǎn)品還可以創(chuàng)造10%以上的利潤(rùn)空間，按照目前的發(fā)展水平也可以支撐3~5年。我們的3架飛機(jī)在半年內(nèi)就打了平手，客座率保持在95%左右，比傳統(tǒng)公司要高20%。在飛行時(shí)間方面，春秋一架飛機(jī)的時(shí)候每天飛8小時(shí)，兩架飛機(jī)每天飛9小時(shí)，三架飛機(jī)則每天飛10小時(shí)，利用率不斷提高。我希望未來飛機(jī)一天有13~14小時(shí)飛在天上。”
