春秋國旅兼春秋航空公司董事長王正華和亞洲航空公司高級副總裁張慕陶縱論低價航空營運

　　目前低價航空公司的主要運營模式歸納為三種：第一種稱為原始型運營模式；第二種稱為相對型運營模式，最后一種可稱為絕對型運營模式

　　“我認為目前低價航空公司的陣營也正在趨于細分，它們之間已經形成差異化的競爭格局。”春秋國旅兼春秋航空公司董事長王正華對《第一財經日報》表示，“目前低價航空公司的主要運營模式我歸納了三種。第一種稱為原始型運營模式，也就是傳統(tǒng)的低價航空經營模式，以美國西南航空公司為表率；第二種稱為相對型運營模式，以捷蘭航空公司為代表，這類公司將傳統(tǒng)低價客戶群的外延進行拓展，以滿足客戶的一些額外需求，比如它們也會在休息室設置皮椅，在飛機上安裝液晶電視等，把服務標準提高了，但同時它們也嚴格遵循低價航空公司的其他的理念；最后一種可稱為絕對型運營模式，這方面的典型公司是馬來西亞亞洲航空公司和歐洲的瑞安航空公司，它們的一個顯著特點是將服務中能夠減免的東西都減免，大道至簡。有些絕對型公司甚至規(guī)定，飛機上上個廁所都要交2歐元。春秋航空公司目前正傾向于借鑒亞洲航空和瑞安航空的這種模式，力圖將各項額外的服務成本費用壓至極限。”

　　在出席由《全球商業(yè)經典》雜志主辦的一個論壇間隙，王正華和馬來西亞亞洲航空公司主管大中華區(qū)及北亞洲區(qū)的高級副總裁張慕陶一同接受了《第一財經日報》的獨家專訪。

　　合縱連橫

　　王正華認為，雖然在滿足客戶多元化需求理念的指引下，低價航空公司的運營模式不斷出現分化，但他堅信未來這些公司間的合縱連橫將成為大勢所趨：“今年9月在倫敦要召開一個全世界低成本航空研究會議，在會上我將提議建立全球低成本航空公司之間的聯(lián)盟，因為我感覺低價航空公司的業(yè)務特性如點對點的航線等決定，它們之間很少會有相互競爭，相反，聯(lián)盟合作的空間很大。目前在澳大利亞已經出現了低價航空公司間的聯(lián)盟，如維珍藍航空公司(V irgin Blue)就已在亞洲等地尋求合作伙伴，未來相信會有更多模式互補的公司聯(lián)盟涌現出來。”

　　春秋航空與馬來西亞亞洲航空公司之間已開始聯(lián)手拓展國內外航線。張慕陶告訴本報記者，目前亞洲航空與春秋航空之間已經開始了一些松散型合作，“還沒到戰(zhàn)略合作伙伴的地步。例如春秋每天有340人次飛往廈門，他們中一小批人會選擇乘坐亞航的班機到其他地方，我們聯(lián)手開發(fā)了往返上海—廈門—曼谷航線。此外通過春秋的旅行社也可以訂到亞航的機票。此外也包括雙方在運營中對酒店等一些外部資源的共同整合和開發(fā)利用等。”

　　他強調，目前亞洲各國的航空業(yè)出現了許多新的變化，特別是開放航權等方面，很多舊有的界限已經被打破，此外在一些簡化流程如登機證方面也有許多革新，這與低成本航空公司的推波助瀾是密不可分的。

　　王正華對此也深有體會：“國航(中國國際航空公司)的一位總裁曾經跟我一起探討低價航空公司與傳統(tǒng)公司之間的‘價格戰(zhàn)’問題，最后他得出的結論是低價公司的運營模式是無法模仿的，傳統(tǒng)公司如果執(zhí)意去派生出低價運營模式，結果幾乎都是短命的。事實上它們要想搶我們的客戶，搶是搶不掉的，而且還會毀掉原來的客戶群。為什么呢？公司之間的企業(yè)文化是不一樣的，客戶群也是不一樣的，這些本質的東西不能去輕易改變。有些航空公司也模仿我們搞低價競爭策略，但兩者間客戶定位終究是不同的，它們應該做的是去挖掘原來的客戶群的個性化需求，并予以滿足。但它們卻選擇同我們打價格戰(zhàn)，最后一個月都堅持不了。歐美的航空公司在這一方面就很成功，市場細分狀態(tài)很成熟。”

　　張慕陶對低價航空公司的客戶群也有自己的獨特理解：“在過去4年多的時間里，亞洲航空一共接待了1800萬人次的客人，他們中有70%~80%是從來沒有坐過飛機的，而我們改變了他們的生活習慣。我印象很深的是有一家9口人一起乘飛機外出，低成本航空的出現使飛機對他們而言越來越變得觸手可及。”

　　挑戰(zhàn)頗多

　　低價航空公司控制成本的努力也面臨著諸多挑戰(zhàn)，日益飆升的油價就是一個無法回避的成本硬約束。對于油價因素的沖擊，張慕陶表示肯定會帶來運營上的風險，特別是對低價公司影響尤甚，“汽油占我們的成本比例很高，要折合將近占40%的總成本。現在航空公司一般通過上調燃油附加費等措施來控制成本。由于市場不斷在變化，這方面影響的量沒有一個絕對的統(tǒng)計數值。我們只能通過其他來形成更多的利潤來源，但要完全消化油價的影響因素是不可能的。”王正華則表示，油價上漲10美元，對其成本的影響大約是3%~4%，“我們在通過購買石油期貨、套期保值等方式來確定避險措施，但這些不是絕對保障。”

　　張慕陶也充分估計到了進入中國天空后必須直面的新形勢：“低價航空公司的經營模式在不同國家和不同環(huán)境下其實是不一樣的。比如春秋面對的對手就很多，不像我們亞航在航空政策方面沒有限制。當然亞航進入中國后也要調整自身戰(zhàn)略。低價航空公司要維持低成本，就必須盡可能提高利用率，盡可能實現點對點飛行。但中國與歐洲有很大的不同，與歐洲相比一個四川省就堪稱幅員遼闊，而馬來西亞到中國就要飛行4~5個小時，這對于點對點飛行、對低價公司的運營模式都是硬約束和直接的挑戰(zhàn)。”

　　王正華則更為關注春秋的人力成本問題：“低成本航空的人力成本，要比傳統(tǒng)的航空公司高50%左右。而春秋的人力成本也比其他傳統(tǒng)公司要高很多，占要總成本的30%~60%。首先我們引進一個飛行員，就要支付至少70萬~210萬元的培養(yǎng)費。春秋的80%成本是剛性的，而其他20%的成本中，勞動力成本又要比同行高許多。”

　　他透露，春秋現在的經營模式就是誰出價高票就給誰，而在同等價格下則商務客戶優(yōu)先。“此外我們的旅游產品還可以創(chuàng)造10%以上的利潤空間，按照目前的發(fā)展水平也可以支撐3~5年。我們的3架飛機在半年內就打了平手，客座率保持在95%左右，比傳統(tǒng)公司要高20%。在飛行時間方面，春秋一架飛機的時候每天飛8小時，兩架飛機每天飛9小時，三架飛機則每天飛10小時，利用率不斷提高。我希望未來飛機一天有13~14小時飛在天上。”