[摘要]在傳統的零售業，新經濟發揮作用了。雜貨零售業的生產率得到提高，一個突出的例子是沃爾瑪公司。1987年，沃爾瑪的市場份額為9%，但它以人均實際銷售額為衡量指標的生產率比競爭對手高出了40%。沃爾瑪的許多創新，不論大小，如今均已成為行業標準。20世紀90年代中期，沃爾瑪的競爭對手們紛紛積極仿效沃爾瑪的創新。沃爾瑪的故事似乎與新經濟無關。沃爾瑪生產率的優勢主要來自于使各店鋪效率得到提高的管理創新。沃爾瑪的秘訣在于，信息技術的投資強化了企業核心價值。雜貨零售業生產率提高的另一原因，是顧客開始傾向于消費高品質產品。
　　
（中經評論·北京）---在傳統的零售業，新經濟發揮作用了。
　　
---零售業也許是能產生生產率奇跡的最后一個行業。與因技術和運營得到改善而提高生產率的制造業相比，美國零售業這個低工資行業部門距離新經濟實在是太遠了。
　　
---可是實際上，以每小時實際增加值來衡量，零售業生產率已經有了很大提高：1987～1995年該指標值為2%，1995～1999年該指標值為6.3%。為了了解在這個巨大且多元化的行業里發生的故事，麥肯錫公司集中研究了占零售業營業總額15%的雜貨零售業。沃爾瑪(Wal-Mart)、卡瑪特(Kmart)、塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)和西爾斯(Sears)等5家零售商的營業總額占雜貨零售業的60%，使用了更多的信息技術，生產率也比其他零售業更高。
　　
---雜貨零售業的生產率得到提高，一個突出的例子是沃爾瑪公司。1987年，沃爾瑪的市場份額為9%，但它以人均實際銷售額為衡量指標的生產率比競爭對手高出了40%。沃爾瑪的許多創新，不論大小，如今均已成為行業標準。沃爾瑪創造了大量銷售和每日低價的模式，建立了與供應商之間的電子數據交換（EDI），并實施圍繞分銷中心擴張的戰略。這些創新使公司可以將節約下來的成本回饋給顧客。到了1995年，該公司已經占領了27%的市場份額，并使其生產率的優勢擴大到48%。
　　
---20世紀90年代中期，沃爾瑪的競爭對手們紛紛積極仿效沃爾瑪的創新。1994年，西爾斯公司推出了一項重大變革措施。該公司副總裁曾對《經濟學家》（Economist）雜志說，該公司是"世界上最早的沃爾瑪的學生"。還有許多規模小一些的雜貨零售企業采用了沃爾瑪的大量銷售模式。結果，從1995年到1999年，沃爾瑪的競爭對手們的生產率提高了28%。然而在同一時期，沃爾瑪的生產率只提高了22%。
　　
---沃爾瑪的故事似乎與新經濟無關。沃爾瑪生產率的優勢主要來自于使各店鋪效率得到提高的管理創新。例如，員工得到交叉培訓，使得他們可以勝任多項工作。接受過良好培訓的收銀員和使用監測設備，使收款臺的生產率提高了10%～20%。
　　
---盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪領先于競爭對手，先行對零售信息系統進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼（1980年），最早采用EDI（1985年），最早使用無線掃描槍（1988年）。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。
　　
---沃爾瑪的秘訣在于，信息技術的投資強化了企業核心價值。該公司后來的信息技術投資----如獲取銷售數據并為店鋪提供實時的存貨和現金流量信息的零售連鎖系統，其目標就是提高銷售額，減少缺貨損失，該公司還希望藉此進一步減少庫存。這些新的技術投資效果能否像以前一樣顯著，還有待檢驗。
　　
---雜貨零售業生產率提高的另一原因，是顧客開始傾向于消費高品質產品。在同一商店，銷售一件價格為30美元的T恤所需要的人力，并不比銷售一件價格為20美元的T恤多多少，因此，勞動力生產率提高了。
　　
---零售專家認為，轉向高價值商品的趨勢，主要應歸因于收入和財富的增加，而不是因為零售商的努力使顧客消費得到了升級。零售商們一直試圖改善他們銷售的產品組合，也一直在改進滿足顧客個性化需求的微觀銷售工具。新工具的性能逐步改進，零售商獲益甚多。
　　
---在未來５年里，零售業生產率至少還能保持過去的增長幅度的一半。與競爭對手相比，沃爾瑪在生產率方面仍保持著優勢，并將繼續擴大這種差距。另一些零售企業（如藥店等）也會因發生同樣的管理和技術創新而轉型。另外，在線零售商（1999年他們的銷售額僅占全行業的0.4%）的生產率卻是傳統零售企業的兩倍，這也將繼續推動該行業生產率的進一步提高。