隨著2小時供貨項目的成功，嘉農又順利地接下了另外幾家零售業的大客戶。為了出貨迅速有效，倉庫經理采用了接駁式轉運（Cross Docking）的新模式，從而節約了大量的存貨成本。但新問題又出現了，客戶反映準時到貨率一天比一天低……

　　俗話說得好，萬事開頭難，但一旦過了這個開頭，后面的過程就順利多了。

　　嘉農網絡超市現在就正是這種情況的真實寫照。接下了為新明食品集團全市16家分店實施2小時多品種即時供貨的項目后，公司從上到下一度為這個不可能完成的任務折騰得愁云慘霧。總經理揚波和財務總監亦蕓甚至為此特地去日本豐田公司做了考察，學習如何用JIT方式來解決這個難題。

　　最終的解決方案來得有點出乎意料。揚波在一天晚上出門去買便當的時候，從7－11便利店的運作中取得了真經，居然順利的解決了這個大問題，保住了新明這個大客戶，也讓公司的投資回報率上升到10%，再次獲得投資方的信任。

　　公司的發展由此轉機。

　　解決了生存危機，接下來就是如何做大做強了。嘉農為新明集團成功實施2小時即時供貨的消息在商界不脛而走，公司營銷部門趁熱打鐵，以此為案例大加宣傳，短短幾個月又為嘉農拉來了不少大客戶。

　　新來的客戶中有兩家與新明的規模不相上下。一家為天味食品銷售有限公司，主要經營牛奶、面包、糕點等新鮮食品，在全市一些主要的大型食品店都設有專柜，它們一直以保證食品的絕對新鮮而獨樹一幟；另一家是信達鮮花專賣，在全市各大主要商業街都設有店面，每天的鮮花銷售量相當可觀。

　　這兩家客戶都是不約而同的看中了嘉農的快速供貨系統，他們的產品對貨物的新鮮程度要求非常高，而他們各自面對的銷售數據又相對不穩定，所以能夠找到一個具有快速反應能力的供應鏈伙伴成為了他們能否成功的關鍵。

　　在當然是一次絕好的擴張機會，嘉農的銷售額將因此成倍增長。然而，揚波深知，質量是企業的生命，為了確保滿足新客戶的要求并提高運營效率，揚波再次把幾個部門的負責人召集在了一起，再來一次“頭腦風暴”。

　　倉庫里的中轉站

　　共同經歷過了這么多風風雨雨之后，嘉農的管理層在會議中顯得成熟和主動多了，倉庫經理黃豪的進步尤為明顯。這回，不待揚波點將，他便搶先道出了自己的見解，“要制定將來的運作計劃，先要了解目前的業務。我覺得，現在的倉庫只有一半像倉庫，另外一半簡直就是個中轉站。”

　　黃豪語出驚人，大家的注意力一下集中在他身上，紛紛問道，“這怎么說？”

　　“那個‘中轉站’就是新明的項目。”黃豪有些得意，“你們想，我們從新明的那些分店收到定單之后才給供應商下定單，也就是說，我們收貨的時候已經知道它們的買家了。新明又要求2小時供貨，所以根本就沒有必要把貨物上架，就在倉庫里劃一個區放著，車到了就送走，因此也不存在取貨。”

　　說到這里，黃豪停下來想了一下，又接著說，“不過倒是有一個分貨的步驟，就是把各個供貨商送來的托盤打散，再按分店的訂單整合起來出貨。”他說得頭頭是道，顯是有備而來。

　　亦蕓對此十分欣賞，立即接口道，“難怪這兩個月的管理費用中存貨過期處理成本的比例大大下降，現金流也未發生任何困難，原來是多了這么一個步驟，節省了不少存貨成本呢。要是天味和信達做起來以后也能保持這樣的財務表現就好了。”她邊說邊笑著看著黃豪，顯然對這個結果很是滿意。

　　“我還擔心會增加公司負擔呢，既然于嘉農也不無益處，對新客戶我們也提供2小時供貨好了。這塊牌子要是做響了，將來只怕生意做不過來呢。”采購部經理李景好不容易抓到發言機會，連忙代客戶提出要求。

　　他看了看黃豪和張嚴，又補充道，“能做到跟新明一樣當然好，不過天味和信達的業務性質稍有不同，2小時不行，4小時應該也可以接受。我相信這類業務應該會有很大的市場空間。”

　　揚波緩緩點頭，想起以前在學校里學過的內容，不禁想和大家交流一下。“其實像這樣的‘中轉站’有個學名，稱作接駁式轉運（Cross Docking，又稱越庫操作或直接換裝——編者注），就是指由供應商通過倉庫不斷向零售商供貨，而且倉庫持有存貨不超過數小時。國外許多大型超市，像沃爾瑪，就十分成功地采用了這種分銷策略。”

　　他環顧全場，見大家臉上都露出“原來如此”的表情，又笑著問：“既然用于新明效果不錯，天味和信達的情況也類似，要不我們還是采用這個方案？”

　　“接駁式轉運？我同意。”黃豪第一個響應，“這不僅省了放貨、取貨的人力，還節約了不少儲存空間。原本我還擔心一下新添兩個大客戶，倉庫面積會不夠用呢，這下估計是夠用了……” 說到后面，黃豪已經開始自顧自的盤算起要在倉庫里劃多大一塊空間來做這個中轉站了。

　　“這可省了不少倉庫租金……”亦蕓也是一幅若有所思的表情，“要是讓供應商直接往客戶那邊送貨豈不更省地方？連‘中轉站’都用不著了……”她突發奇想，脫口而出。回頭卻一眼瞥見張嚴在搖頭，頓時明白了，不禁像小孩子那樣吐吐舌頭，自己解答了自己提出的問題，“地方是省了，可運輸費上去嘍。單個供應商提供給某家分店的貨品數量有限，不經過‘中轉站’整合一下，勢必會浪費不少運輸能力。”

　　信息部經理馮維在一邊用心聽著，迅速在白板上整理出一個對比表（見表1），開始給大家作分析總結。“目前來看，反正倉庫總是在那里的，接駁式轉運從總體上看應該是不錯的選擇。我一定以最快速度完成系統擴容，確保天味和信達以及它們的供應商可以像新明一樣共享銷售數據和存貨狀態報告。”

　　采購部經理李景也說：“供應商大會的事，我可以去聯系。”

　　既然各部門都表示支持，揚波宣布：“好，就這樣決定――天味和信達都用接駁式轉運。現在請大家再考慮一下將來操作中可能會遇到的問題，免得到時措手不及……”

　　會議室里又熱鬧了起來。

　　讓人不滿的準時送貨率

　　“為什么新明項目的準時送貨率才90%？”一個月后，嘉農的董事長趙志偉翻看著當月的主要業務指標，發出這樣的疑問。“不是說大家做得不夠好，我也沒收到什么客戶投訴，不過，我們不是一向以最高標準100%來要求自己的嗎？”

　　既然老大首先提出了送貨問題，負責送貨的張嚴就不能保持緘默了。他迅速理了一下思路，開口了。“首先，有的時候倉庫根本沒把貨準備好……”

　　“這主要是因為到貨不準時！”黃豪連忙解釋，“總共才那么一個收貨口，早上高峰期的時候10分鐘內就有五六輛送貨車一齊開到，可不只有按先來后到排隊么？一輛車卸貨怎么也得20分鐘吧？要是新明的供應商不巧來得靠后，排隊就能排上一個多小時！”

　　“那就別排隊了……”馮維試著建議，還沒說完就被黃豪打斷了，“這怎么行？哪個駕駛員不趕時間，要是搞插隊，不打起來也準得吵個沒完。”黃豪對馮維提出這么沒營養的建議很是不以為然，不禁懷疑的瞟了他一眼，這種單純的思維和馮維平時IT天才的形象太不符了。

　　馮維無奈地舉起雙手，“別誤會，我是說，如果送貨車不是一齊開到，而是錯開著來，不就不需要排隊了嗎？”

　　“你是說給每個供應商規定一個送貨時間，甲、乙在8點到9點之間到，丙、丁在9點到10點之間到，以此類推？”李景馬上領會了馮維的意思，道：“這件事我可以去找供應商溝通溝通，避免排隊對大家都好嘛。只不過，新明的那幾位供應商可沒辦法，他們得每2小時來一次。”

　　黃豪微笑了，“這樣的話還行，現在有兩個發貨口，再緊急的話我可以臨時用其中一個來收貨。還有，我準備在儲存區域和裝貨區域之間專門為接駁式轉運業務設一個分貨區，再按各個分店劃分一下，也可以提高一點速度。”

　　趙志偉顯然對大家建議的結果很滿意，聽得直點頭。突然，他想起張嚴才說了一個“首先”，連忙轉向張嚴追問，“張嚴，你的‘其次’呢？”

　　“再者就是車隊規模問題了。”張嚴繼續分析，試圖讓大家明白自己的難處，“要做到了2小時供貨，得有專用的貨車隨時待命才行。我一開始就怎么也調度不過來，后來跟揚波、亦蕓他們商議了，暫時租了3輛車，專跑新明，情況這才有所好轉。但現在又加了天味和信達……”

　　揚波和志偉對望了一眼，說：“將來天味和信達也得有專用的車隊，既然這是業務擴展中必需的，又不是短期現象，可能嘉農自己投資更經濟。你跟亦蕓一起算一下，看要什么型號的，總共幾輛車。”沈亦蕓聞言點點頭，對張嚴說：“會后咱倆碰碰吧。”

　　看看大家沒有什么別的顧慮，揚波提議在一個月后再聚一下，看看幾項改進措施的成效和兩個新項目的運作情況，然后便宣布散會。

　　警報響起

　　一個月后，嘉農管理層重新相聚在會議室。可是，這一次的氣氛卻遠不如上回活躍，大家看起來甚至有點垂頭喪氣。

　　這一個月來，大家能想到的都已經做了，可是，天味和信達的準時送貨率卻一直徘徊在75%上下，連對新明的服務水平都連帶有所下降，跌到了90%這條警戒線以下。

　　而在過去一個月內，志偉和揚波的手機簡直成了服務熱線，幾位主要客戶的報怨此起彼伏，有的甚至威脅說要添加新的采購渠道，剛剛從陰影中走出來的嘉農仿佛又回到了當初危機重重的時刻。

　　會議室里安安靜靜的，大家看著手中的財務報表，誰也沒有開口說話。看到大家一片沉默，志偉先沉不住氣了，還是首先向張嚴質問道：“你說這是怎么一回事？你說要6輛3噸的卡車，現在車也都送到了，為什么仍舊不能做到按時送貨？投資上去了，服務質量反而下降！哪有這個道理？”

　　“車還是不夠……”張嚴囁嚅著，被志偉這么一發難，他越發覺得壓力很大，禁不住苦著個臉。

　　亦蕓道：“怎么還不夠？上次我們不是算過了，卡車一層至少可以放4個托盤，兩層就是8個……”

　　“我明白了，問題就出在這兒，信達的貨只能放一層！”張嚴登時被提醒了，說話也流利起來，“一般的托盤連包裝材料在內不超過1.2米，卡車廂高2.5米，所以可以放兩層。可信達的貨卻有1.4米高，通常又一訂就是整托盤，不需要拆散了重新裝過。這一來，一車只能放四個托盤，浪費了近一半運輸能力。”

　　問題原來在這里，大家頓時覺得輕松了一些，這看起來不難解決，叫供應商換換包裝就好了嘛。

　　“還有別的問題嗎？” 揚波繼續問張嚴。

　　張嚴還未想好如何開口，黃豪主動回答道：“倉庫方面的確有時候出貨還是比較慢，不過，這是有原因的。”

　　志偉翻閱著采購部的報告，說：“從數據上看，送貨方面的協調工作做得不錯呀，基本上都能準時到。”

　　黃豪道：“是的，我們總是優先為準時送貨的司機卸貨，如果供應商不在規定的時間段內到達，哪怕先到，我們也會讓他們排到最后。經過幾次之后，就沒人會再遲到了。可是，由于天味的緣故，分貨區的工作量比原先預計的要高出很多。他們的招牌小面包一托盤可以有200到300個，規格又多，同一種面包還分十來種不同的口味。各零售點訂貨時往往每種口味訂上幾十個，湊成一個托盤。為了確保發貨準確，一個人點完來還得再由另一個人復核一遍，哪里還快得起來？”黃豪真是越說越頭痛。

　　揚波聞言輕嘆了一口氣，現在嘉農已經走上了發展的高速道，這個問題勢必得盡快解決掉。可是如何才可以進一步地提高接駁式轉運地效率呢？我們是不是應該進一步改進自己的流程和系統設計呢？但是顯然一個客戶一套工作流程并不是最經濟的方案……還是想辦法說服供應商在設計包裝地時候也考慮到物流的需求？他們會同意嗎？供貨商為什么會為我們做改變呢？什么樣的方案才是更有效，更長久，雙贏的呢？難道采用接駁式轉運并不是最好的辦法？

　　張榮蓉

　　BAX global物流公司客戶經理

　　觀點：嘉農要做也就是如何與其各大供應商還有零售商協作，調整產品的設計（至少是托盤設計等外包裝）來減少整個供應鏈傳遞中的成本。

　　主要方案：一方面嘉農可以通過與供應商談判，通過適當　的利益共享來促成他們對包裝環節的改進，另一方面，也可以從零售商一方努力，規定他們的訂貨策略也要符合整個供應鏈利益最大化的需要。

　　解析：

　　嘉農本身的接駁式轉運在經過一系列的改進之后，在操作方式上已經沒有明顯的缺陷了。可是，要真正提高這個接駁式轉運的效率，卻還需要嘉農去跟天味和信達的供應商就很多細節問題進行溝通。

　　供應鏈伙伴之間的關系牽一發而動全身，有時既使是某個環節上的一個小細節沒有做到位，也有可能影響到上下游伙伴的運作效率和成本。這次嘉農碰到的問題就是一個典型的例子，出現現在的準時送貨率下降的直接原因，就是由產品的包裝這一不大引人注意的小問題引起來。具體而言，文中主要提到了兩個問題，一是托盤的高度，二是外包裝的設計。

　　對于第一個問題，通常情況下這件事有好幾個解決方法。第一，嘉農可以再多買車；第二，由倉庫把每個托盤都重新包裝過，降低高度；第三，跟供應商談判，由他們調整產品包裝，把托盤高度標準化。

　　顯然，從嘉農角度來講，當然希望采用第三種方法，因為這樣子嘉農不用承擔因更換托盤及包裝而帶來的成本增加，而把這個成本轉移到供應商那邊。而從整個供應鏈的角度來講，這也是最有效的辦法，如果把供貨商、嘉農以及客戶整合起來看，在嘉農倉庫的重新包裝是沒有增加任何附加值的，換而言之，是一種完全可以避免的浪費，所以嘉農可以通過適當的利益共享來鼓勵供應商統一他們的托盤尺寸和實際、具體的運作可能還會牽涉到很多細節問題。

　　對于第二個問題，也就是天味食品的招牌產品小面包的外包設計，嘉農分貨區的工作量顯然會比平時高出許多。一托盤的面包可以有幾百個，規格又多，而招牌小面包還分十來個不同的口味。各零售點訂貨時往往每種口味訂上幾十個。假設嘉農的分貨員一次可以拿上五個，一個零售點的一種貨就要折騰上個七八回。為了確保發貨準確，一個人點完來還得再由另一個人復核一遍，這怎么能不影響分貨速度呢？

　　多年來，通常廠家產品設計時考慮到了客戶需求，考慮到了生產流程，可就是往往忽略了物流的需求。拿天味的面包來說，廠家其實大可設計成20個一包，把最終賣給客戶的零售包裝留給零售商來處理。這樣運作不但省下了不少包裝材料，而且體積也隨之縮減，同樣的托盤內就可以多放一些產品，這樣就又節省了儲存和運輸的費用。對嘉農來說，原先要拿逐個的拿滿20個，現在拿1次就有了；原先要點20次的，這樣只要點1次就可以了，哪里還會來不及呢？

　　同樣，嘉農也可以聯系供應商和零售商，規定他們在訂貨時各種口味一定要訂20的整數倍，而不是零售商可以隨心所欲的訂任何數量的面包，這樣做雖然對零售商有一定的限制，但是只要他們妥善計劃，影響應該不會很大，但是這樣操作可以節省供應商和嘉農這個中轉站不少的時間和成本，對于整個供應鏈而言是最佳的策略。

　　綜上所述，嘉農此刻在處理天味和信達的產品時遇到的困難，遡本求源可以歸結為產品包裝設計的問題，這也就是我們通常所提到的design for supply chain，如果生產廠商在設計包裝的時候可以考慮到供應鏈的各個環節的需求以及實際運作，想辦法調整自己的產品包裝設計，從而減少貨物在供應鏈之間傳遞時所造成的浪費，那才是最佳的設計。瑞典的家具大亨IKEA就是在為供應鏈而設計產品這方面走在世界前列的典范（2004年全球銷售額超過130億歐元），他們在設計家具的時候會盡可能得使得幾乎每個家具都是可以拆裝成各種平面的零部件，從而可以以常規的尺寸和樣式來進行包裝。這樣做雖然增加了設計的難度，但是大大的減少了家具運輸中的成本以及損耗，從而使得整個供應鏈得到了優化。而嘉農要做也就是如何與其各大供應商還有零售商協作，調整產品的設計（至少是托盤設計等外包裝）來減少整個供應鏈傳遞中的成本。

　　沈翔

　　曾任普華永道咨詢集團企業戰略部顧問，現任跨國物流公司KTN集團高級項目經理

　　徐雄杰觀點：接駁式轉運是一種比較新穎的物流模式，運作流程的優化和標準化是其能否成功的關鍵。

　　主要方案：整個中轉區域基本上分為收貨、分揀和待發貨三個區域。分揀區域的面積應該比較大，方便鋪貨。為了減少操作工人的行走距離，通常的長方型布局不見得是最好的，嘉農在條件許可的情況下，不妨嘗試一下“L”、“T”或者“H”型布局。

　　解析：

　　在嘉農的客戶中，天味和信達的生鮮食品、鮮花，屬于短保質期產品，它們和新明同屬于零售業，比較適合接駁式轉運的操作。接駁式轉運基本上取消了倉庫的儲存功能，只保留了合并和運輸的功能。它的基本理念是將收到的貨物從進貨車輛直接分配轉移到送貨車輛上，這種操作方式可以大大降低倉儲和運輸成本。

　　接駁式轉運有自己的特點。首先，采購訂單系根據各個客戶的實際確認訂單匯總而成，而不是根據對客戶需求的預測及現有庫存的差異推算產生，這是與通常庫存管理的一個顯著區別；另外，一般當日收貨量等于發貨量，每日發貨結束后無剩余庫存；而且通常貨物在倉庫停留不超過24小時，最快可以在1小時內通過。

　　為了達成接駁式轉運的高效率，必須做到三個快速：快速收貨、快速分揀和快速裝車，這三個環節相互作用、相互影響；同時必須解決三個問題：如何將進貨口分配給進貨車輛，如何安排送貨車輛靠泊，如何設計最佳的中轉區域布局。

　　嘉農在進貨環節已經做了很好的嘗試，按照送貨時間的先后規定供應商的到貨時間，同時嚴加紀律約束，確保供應商準時到貨。更進一步的話，嘉農可以根據當天收貨的品種、數量、進貨驗收的難易程度，估算出每家供應商的收貨時間，更加靈活地安排進貨車輛的到達時刻，從而最大限度地壓縮整個的收貨時間。還可以按照揀貨作業的需要，刻意安排不同貨物的收貨先后次序，從而有利于減少隨后分揀作業的時間。

　　為了減少驗貨清點以及揀貨的時間，嘉農可以要求供應商使用標準化整箱、整托盤包裝，對于零散物品使用次級包裝，如整捆、整包等等，避免清點散貨。當然，這需要在訂貨過程中就約束客戶按整箱、至少按整包裝進貨。

　　在分揀環節，嘉農目前使用的是后分揀模式，即收到整批貨物后，再按每個客戶的訂購數量分揀。從文中看，嘉農已經面臨產品種類眾多，產品相似性大，難以識別的問題。因此強烈建議嘉農實施條形碼管理，通過條形碼掃描識別貨物、結合按整包裝收發，可以大大降低出錯率，提高倉庫處理效率。

　　配備WMS（倉庫管理系統）是解決多品類和大批量中轉的有效途徑。無論采用到分揀區域按訂單揀貨、還是將貨物分配到分貨區各托盤的方式，分揀區或分貨區的位置管理都至關重要。按貨物或托盤位置規劃出最短分揀或分貨路徑，可將分揀時間壓縮到最少。當在處理大批量多品類的商品時則必須要有系統支持。

　　當商品品類數量多到一定程度時，嘉農也可以采取預分揀模式，就是要求供應商按每個客戶訂單分揀包裝完畢后再送貨，嘉農在收貨后可以直接將已分揀的貨物分配到各個客戶的托盤上。這樣可以大幅度提高嘉農的作業速度，但也會對嘉農和供應商之間系統的數據交換提出很高的要求。當面對眾多供應商的時候，系統的能力對于能否實施預分揀甚至是致命的。

　　在裝車環節，裝車前應按照每個客戶的貨量事先排定送貨路線和時間表，然后相應地按出車次序安排揀貨順序，再按出車次序安排送貨卡車的靠泊時間――倉儲作業唯運輸馬首是瞻。要減少裝車時間，托盤打板是關鍵。在時間緊急的情況下，一定要采用整托盤裝卸。所以應該按照送貨車箱的尺寸選擇托盤，并設定理想的托盤高度。為了追求速度，有時甚至要犧牲一些車廂裝載利用率。嘉農已經意識到了這個問題，不過除了與供應商協商外，也要從自身運作方面想想辦法。

　　從倉庫的布局來看，嘉農的倉庫只有1個收貨口和2個發貨口，不是一個理想的中轉倉庫。從上下文看，光是為了應對現有這3家客戶，設置3到4個收貨口是絕對必要的，送貨口的數量也應在3到4個左右。所有的收貨口和送貨口應相對庫外泊位地面抬高1.3米，投資許可的話應安裝卸貨平臺，支持快速裝卸。收貨口的位置應靠近發貨口，但同時又不至于靠得過近造成動線阻塞。

　　在安排車輛靠泊方面，盡量安排大批量裝載的卡車停泊在靠近中轉區域中間的位置。

　　徐雄杰

　　雅詩蘭黛中國公司供應鏈管理經理，曾任百勝集團運輸經理

　　舒迅宏觀點：嘉農對客戶需求的理解只是停留在表面的送貨時間和準時送貨率上，其實分析客戶的真實需求才是降低成本的關鍵。

　　主要方案：黃豪應更進一步的分析客戶為什么會產生2小時送貨或4小時送貨的需求，然后根據不同的原因把客戶需求進行再次細分，并將因此獲得的利益與客戶共享，這樣才能得到他們的配合實施。

　　解析：

　　現在嘉農的業務可以說由于有了新明、天味、信達三家門店的配送業務而初步具有了規模效應。更加令人高興的是這三家客戶從物流配送的角度來講雖然是送不同的貨物（食品、飲料、面包、鮮花），但都具有同樣的特點。一是市內門店配送，用的車型基本一致；二是服務內容接近，甚至收貨點的性質都是一樣的；三是前后方的支持工作流程接近。而且嘉農的運作層面（黃豪等人）也具備了一定的運作能力，對業務的開展也是很好的支持。

　　那為什么還有這么多令人頭痛的事呢？我認為是缺乏和客戶的“合作”關系，也許說這句話黃豪會感到委屈，可是我認為他現在能做的還談不上“合作”二字。第一，他不理解客戶的需求：客戶的需求不可以簡單的用2小時，4小時來定的；第二，對各客戶的要求和客戶內部的原因不了解：為什么信達的卡板是1.4米？為什么出現了一個月后也無法解決？第三，無任何證據證明黃豪有和客戶建立合作的關系。

　　那么我們先看看他目前的“接駁式轉運”。實際上，這種“接駁式轉運”是“樞紐概念”的一種具體體現，，是指把盡可能多的貨物集中到一個點，然后進行分揀，交叉理貨，然后進行下一次的運輸。這樣運作的主要目的不是減少每一票貨物的運輸里程，而且最大化每一次運輸的規模，使單位運價急驟下降。這種思路在DHL、沃爾瑪等大量案例中有十分明顯的體現，所以這種“接駁式轉運”不是問題的所在。

　　回到成本上來看，問題的關鍵還是在客戶分析上。比如有一個具體的表象：“新明的準時送貨率只有90%時卻未收到投訴。”這本來不是一件好事，可是沒有人分析過這個現象。關鍵是“客戶需求的到底是什么？”這個客戶目前要求的是2個小時到貨，那么我想問，2個小時是如何被計算出來的呢？從目前的表象來看，是用較緊的思路做出來的，也就是說，2小時的送貨時間是可以滿足99%的情況，但另一方面，超過50%的情況只需要4小時的送貨就可以了。基于這一點我們可以很清楚地看到，客戶地需求沒有被細分。

　　對客戶的需求應有一個具體的分類，以避免無謂地追求“2小時送貨”。這一點理論上來講是比較容易做到地。具體地說就是把訂單分成“2小時”“4小時”“6小時”……。讓客戶配合下單，體現服務等級和輕重緩急。

　　要想客戶配合，還必須用“利益共享”的原則。因為訂單分類以后，所需的服務被分級，對資源的利用也會大大提高，所以一定在成本上是有所節省的。這樣利益必須由雙方共享，才能調動客戶的積極性。我認為可以把訂單的時間和單價掛鉤，比如2小時的訂單單價為10元，4小時就可以是8元，6小時的7元……這種策略上的利潤共享從戰術上講是細分客戶需求，利潤共享從戰略上來講是建立雙方的伙伴關系，把成本降到一個競爭對手很難插入的水平問題。

　　對于嘉農來講，這個時期還沒有特別強大的門店配送的對手，而且一旦能建立起一套成本低廉、運作有效的機制，對于公司的發展也是一個很好的平臺。設想一下如果嘉農公司給下一個客戶的報價比競爭對手的成本還要便宜，你的客戶會選擇誰呢？

　　另外再講一個戰術問題，黃豪的運作機制本身是沒有問題的，也就是說用“樞紐”去面對三家客戶，而且也是用同一套運作模式去完成所有類似的客戶服務。但在戰術上，對于客戶的細部差異也應有一個戰術調整，比如對于面包的分揀，是不是應該有一個專門的分揀區，而不是和其他的大季貨一起停留在“分貨區”？

　　最后還是講一個“時機”，隨著“經銷商”、“中間商”逐步弱化，門店的配送在未來一定是企業的重點，誰能把握機會建立自己的配送體系，誰就能成功。而這種成功應該是建立在一種規模帶來的低成本上的。有了這個基礎，嘉農的前景才是一片光明。

　　舒迅宏

　　歐萊雅中國分銷中心總監，曾任卡夫食品全國儲運經理

　　龔慶國觀點：要建立一個高效的轉運中心，需要在供應商、零售商、嘉農三方之間共同提升工作質量和建立相互信任的關系。

　　主要方案：嘉農可以通過推動三者間建立長期的戰略伙伴關系，調整三方的作業流程，建立起彼此的誠信收貨機制（credit receiving），由供應商按門店訂單進行預先分配貨物, 物流商將不同供應商的貨物按門店進行集合并配送到門店，或可解決轉運中心效率太低的難題。

　　解析：

　　總體來看，目前嘉農面臨著三大挑戰。第一，雖然公司已經按預測購買了車國內，但因為貨物包裝尺寸的問題，仍沒有足免的車國內及時將貨送走；第二，商品品種很多，轉運中心能力不足，出貨速度太慢；第三，嘉農和上下游之間缺乏誠信收貨機制，不能實現貨物的快速流轉，消耗了大量資源，貨物揀配后的復核消耗了額外的人力和時間。

　　表面上看，這些問題出現在執行層面上。嘉農公司可以通過簡單地增加資源如車輛、倉庫和工作人員來部分解決。但這種粗放經營理念會大大增加公司的成本，難以獲得公司董事會同意。

　　要真正建立高效的轉運中心，嘉農就必須將這些問題上升到戰略層面，從優化整個供應鏈的角度出發，推動三者之間形成新的合作關系，才有可能有效解決問題。

　　我們先看車輛問題。由于信達的貨物包裝規格不合適，導致嘉農的車輛利用率不高。解決這一問題有三個方法，其一是使用車廂高2.9 米的改裝車，這需要向有關部門特別申請，能否批準是個未知數；其二是不同商品進行適當的混合配送，這取決于現有商品的種類和數量；其三是改變貨物的包裝尺寸，這取決于供應商。

　　那么，供應商會同意改變包裝嗎？一個生產廠家在設計產品包裝時，一般需要考慮物流配送的要求，以便降低配送成本。現在包裝不合適，更改的要求得通過零售商向供應商提出，因為零售商才是這條供應鏈的驅動者。若是三方有長期合作的意愿，嘉農還是有希望說服供應商改變包裝。

　　至于提高轉運中心的出貨速度，最主要靠提高貨物的揀配效率來實現。品種多，口味雜，加上對貨物不熟悉等因素，揀配效率自然不高。這就需要對上下游物流作業重新分配，將一部分商品的揀配工作交由上游供應商來完成，以提高整個供應鏈的效率。嘉農可以要求供應商在送貨前，先按零售門點的訂單將貨物分別包裝，貼上標簽，注明相關信息，貨物在裝車時也按零售門點的訂單加以集中堆碼。這樣一來，嘉農轉運中心就可以將這些商品的收貨和揀配一次完成，大大提高出貨效率。

　　當然，要說服供應商承擔預先分配貨物的工作，一方面需要零售商的大力支持，另一方面，供應商也必須能分享到供應鏈重組帶來的好處，即嘉農需要將自身利潤的一部分作為揀配成本轉讓給供應商，這樣可以得到三贏的結果。

　　當然，要真正建立一個高效的轉運中心，還有一個很關鍵的方面，就是三方工作質量的提升和相互信任的建立。現在，嘉農不僅要在貨物的揀配上花費大量的時間，還要安排人復核。從供應商出貨到零售商最終收貨，幾次轉運都要花費太多的人力和時間去復核。這一方面是因為工作質量不高，大家沒有信心；但更重要的方面是大家缺乏相互信任和糾錯機制。

　　錯誤總是難免，但我們還是可能以較低的成本和較高的效率糾正或解決錯誤。嘉農可以和零售商達成協議，實行無清點收貨。將每個零售點的貨物裝在獨立的籠車內，加上封條。零售點直接按籠車(roll pallet)簽收貨物。如果發現差異怎么辦？零售點在規定時間內通知嘉農，嘉弄進行復查并根據情況承擔責任。這就是我們所提倡和希望在中國建立的誠信收貨機制。

　　雖然目前在中國市場上能順利實施誠信收貨的公司還不多見，但百勝餐飲的配送中心已經為我們樹立了很好的榜樣。他們不僅取消了出貨時的復核，而且做到了在餐廳夜間無人的情況下，由配送中心獨立將貨物配送到餐廳，并不需要任何簽收，而且基本沒有出現大的差異。大大節省了成本并提高了效率，所取得的好處遠遠超過錯誤帶來的損失。

　　要做到以上幾條實非易事，如果嘉農能從公司上層加以重視并積極推動，相信能有很好的回報。

　　文／張榮蓉