經(jīng)銷商A具有一定規(guī)模，市區(qū)網(wǎng)絡(luò)健全，業(yè)務(wù)輻射多家酒店、超市、便利店，公司管理體制也比較成熟，有一整套關(guān)于配送人員、車輛管理的規(guī)章制度。經(jīng)銷商A把市區(qū)劃分為多個業(yè)務(wù)區(qū)域，每個業(yè)務(wù)員配備一輛送貨車，全權(quán)負責(zé)一個區(qū)域的業(yè)務(wù)，包括前期的客戶開發(fā)、后期的市場服務(wù)都由此業(yè)務(wù)員完成。公司每月給業(yè)務(wù)員下達定額任務(wù)，工資待遇為底薪加提成，全額報銷燃油費、車輛保養(yǎng)費。經(jīng)銷商A的這種方式已經(jīng)實行了很長時間，提升了公司的業(yè)績，業(yè)務(wù)員之間的關(guān)系也非常融洽。但這中間也不斷出現(xiàn)問題：買車、養(yǎng)車費用太高，業(yè)務(wù)員借機多報油費，更有甚者，業(yè)務(wù)員挾客戶另起爐灶，令經(jīng)銷商A大傷腦筋。
經(jīng)銷商B規(guī)模中等，有20多名員工，三輛送貨車，流通和餐飲終端都在啟動階段，大部分員工被派去跑業(yè)務(wù)，只留3個司機負責(zé)開車送貨，全部管理工作由老板一人負責(zé)。該經(jīng)銷商說：“我這兒的司機只管開好車，別讓警察開罰單就行！”送貨的是省心了，可經(jīng)銷商B不省心，遇到銷售旺季，安排貨源、派車送貨、與客戶溝通，忙得不亦樂乎，一頓飯吃不完能接仨電話。客戶也是牢騷滿腹，紛紛投訴司機態(tài)度不好或送貨不及時。
A模式：加強員工調(diào)控
以上兩種配送方式各有優(yōu)缺點，先來分析經(jīng)銷商A的管理方式。
業(yè)務(wù)員兼司機，該模式要求員工具有多方面的素質(zhì)，要能與客戶良好溝通、能獨立處理問題、還要會駕駛。經(jīng)銷商給予業(yè)務(wù)員較大自主權(quán)，使他能夠全權(quán)管理客戶，和終端建立良好的關(guān)系。對業(yè)務(wù)員來說，業(yè)績與工資、獎金直接掛鉤，本區(qū)域內(nèi)的客戶就是自己的上帝，沒有理由偷懶懈怠。這種方式有效調(diào)動了員工的積極性，使業(yè)務(wù)員對市場環(huán)境和客戶情況更加了解。由于他經(jīng)常要做回訪，客戶在什么時間、多長時間需要多少貨物都會了如指掌，常能在最恰當(dāng)?shù)臅r間把最恰當(dāng)?shù)呢浳锼偷娇蛻裘媲埃羁蛻魸M意。公司的管理者不用為配送中的繁瑣小事而煩心，可以有更多的精力做高層領(lǐng)導(dǎo)工作。
不過，經(jīng)銷商A的方式存在一定的風(fēng)險：如果業(yè)務(wù)員對公司沒有相當(dāng)?shù)闹艺\度，下放的業(yè)務(wù)權(quán)力過大，業(yè)務(wù)員一旦羽翼豐滿，就會挾客戶另起爐灶；業(yè)務(wù)員掌握車輛、貨物、貨款，容易發(fā)生攜貨款潛逃事件；有許多隱性成本，容易造成浪費，比如業(yè)務(wù)員用公司的車跑私活兒或車輛在相當(dāng)長時間內(nèi)閑置；需要車輛較多，買車、養(yǎng)車是一筆不小的開銷；全能的業(yè)務(wù)員需要大量培訓(xùn)資金等等。
以下是對經(jīng)銷商A配送管理的建議：
1.公司每月為員工提供固定數(shù)額的油費（可以按照以往的經(jīng)驗測算出平均值），超出部分由業(yè)務(wù)員個人承擔(dān)。如果業(yè)務(wù)范圍比較集中的話（比如全部在市區(qū)），可以根據(jù)配送貨物的數(shù)量、金額按照比例確定油費。
2. 制定嚴(yán)格的規(guī)章制度，確保配送車輛不私自轉(zhuǎn)借、換駕、轉(zhuǎn)租他人使用，嚴(yán)禁拉運其他貨物，因此造成的一切損失由該員工負擔(dān)。
3. 配送車輛的維修、保養(yǎng)由公司統(tǒng)一安排，員工不得在非指定維修單位進行維修保養(yǎng)。否則，公司不予負擔(dān)維修保養(yǎng)費用。
4. 員工當(dāng)天貨款當(dāng)天交清，不得私留貨款更不得挪用公款，否則公司給予嚴(yán)肅處理。
5. 員工無權(quán)賒欠貨款，未經(jīng)老板同意無權(quán)降價。
6.業(yè)務(wù)員只負責(zé)劃定區(qū)域內(nèi)的客戶開發(fā)、維護，不得跨區(qū)域同本公司其他員工競爭。
B模式：強化信息暢通
經(jīng)銷商B采取的方式優(yōu)勢在于適應(yīng)分工合作的要求，專業(yè)化水平高，配送資源利用效率高。公司設(shè)立配送部門，車輛統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)動，一旦客戶有需求，可以馬上安排發(fā)貨。
經(jīng)銷商B遇到的問題主要是由于配送部門與業(yè)務(wù)部門之間缺乏交流合作、缺乏整體利益意識造成的。從業(yè)務(wù)員拿到定單到管理者下達指令再到配送部門裝貨、送貨，中間流程長，往往會與要貨需求產(chǎn)生時間差，不能按客戶需要，第一時間送到。業(yè)務(wù)部門花費了很大的人力物力，好不容易得到定單，打開銷路，往往因為配送部門延誤時間，服務(wù)質(zhì)量差，令客戶與經(jīng)銷商產(chǎn)生矛盾沖突，致使商機不在。分工明確是一個趨勢，但是也有這樣幾個缺陷：員工只具備某一方面的技能，司機駕駛技術(shù)高，但不了解業(yè)務(wù)，甚至不具備維護公司形象的素質(zhì)；不同部門之間容易產(chǎn)生利益對立，出現(xiàn)客戶流失時責(zé)任不好界定；在員工素質(zhì)不高的情況下，老板不得不親自過問每一筆業(yè)務(wù)，勞心又勞力。
以下是對經(jīng)銷商B的建議：
1.經(jīng)銷商B在日常管理過程中要不斷對員工灌輸整體意識，無論業(yè)務(wù)員還是送貨員，每一個人都代表著公司的形象和信譽，員工整體素質(zhì)提高了，集體感增強了，才能從根本上解決這個問題。
2.加強對客戶用貨量和庫存信息的了解，由業(yè)務(wù)員制定客戶需求表，細化到每天的需求量。業(yè)務(wù)部門通過需求表將信息以書面形式傳遞給配送部門，由其統(tǒng)一調(diào)度。司機依照配送部門的單據(jù)進行配送。如果隨機性送貨增多（非計劃內(nèi)送貨），將對業(yè)務(wù)人員進行相應(yīng)的懲罰。
3. 配送貨物時，司機按公司安排好的行車路線行駛，不得中途辦理非配送事宜，否則給予處理。
4.配送部門的考核與業(yè)務(wù)部門的銷售掛鉤，因配送部門工作失誤造成客戶流失問題時，應(yīng)追究其責(zé)任。