我國連鎖企業的物流配送體系建設仍處于初級階段，現行的配送方式也相對落后，這為我國連鎖企業的發展造成了巨大障礙。配送能力的強弱直接決定著連鎖企業的經營成本高低，影響企業贏利的能力。實踐證明，連鎖經營的發展離不開物流配送，合理的物流配送使連鎖經營中的統一采購、統一配貨、統一價格得以實現，能否建立高度專業化、社會化的物流配送中心，關系到連鎖經營的規模效益能否充分發揮。建立高效的物流配送中心是連鎖經營急需解決的問題。

　　小規模限制規模效益

　　盡管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點(14家以上)。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2004年店鋪數雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5085家分店，法國家樂福擁有10378家分店相比，差之甚遠。由于國內零售企業的連鎖經營尚未形成規模效應，致使連鎖經營的優勢無法體現，而實現這一優勢的物流配送體系也就難以發揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關系。面對取消對外商投資商業企業限制以后的市場格局，如何做大做強連鎖經營，形成與外資商業企業競爭的實力，已成為國內零售企業迫在眉睫的重要問題。

　　落后的物流管理觀念

　　我國引進物流管理的時間短，許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進。

　　所謂重前輕后，是指許多連鎖零售企業在不斷追求規模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了后臺物流系統的構筑及管理出現越來越多的問題，出現了在前臺店鋪數量不斷增長的同時，企業總利潤卻在不斷下降的趨勢。

　　所謂盲目跟進，是指目前一些大型連鎖零售企業紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的連鎖零售企業開始自辦物流，還有一些企業仍依靠自己原有的儲運力量。連鎖零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設備等方面的直接投入巨大，場地、設備的運營、保養費以及商品周轉占用資金等直接增加了企業的經營成本。

　　缺乏有效的合作機制

　　在與供應商的關系上，許多連鎖零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國連鎖零售企業的盈利模式大多處于第二階段—向供應商要利潤。為了獲利，拼命擠壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費用，與供應商之間形成異常緊張的競爭關系。

　　在利益方面，連鎖零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價，一方面除了向供應商索取名目繁多的，包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，還采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法，特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處于優勢。我國連鎖零售企業和供應商的關系如此緊張，必定不可能心平氣和地坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合作關系，也導致了企業物流管理的低效，從而影響企業的更多贏利。

　　統一配送率不高

　　目前，連鎖企業配送規模均較小，國外一般為80%以上，而我國只有60%左右，尚未形成規模優勢，對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿統一配送,多數采用肢解送貨上門的辦法。絕大多數配送中心沒有達到經濟配送的規模，60%的人員、設施處于閑置狀態，配送成本偏高。根據中國連鎖協會對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明，沒有一個企業的配送中心對各店經營的所有商品實行100%的統一配送，少數企業的統一配送率在50%左右，最好的在80%～90%之間，多數在60%～70%之間。不統一配送說明沒有統一進貨，而不統一進貨則也就喪失了連鎖經營的根基。

　　信息共享程度低

　　零售企業與供應商以及零售企業內各部門的信息共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作為私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售企業的商品競爭力也就降低了。在企業內部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產品上架銷售；在數據管理上，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數據庫的數據嚴重不符，由于數據的不準確，門店經理對于總部和配送系統給出的補貨提示沒有信心。

　　上述問題的存在，不僅使連鎖零售企業物流成本居高不下，使連鎖企業未能取得應有的規模效益和競爭中的價格優勢，而且還使我國連鎖零售企業的發展有悖于連鎖經營的本質。打造連鎖零售企業的物流核心競爭力已迫在眉睫，能否成功，直接關系到我國連鎖企業的生存和發展。

　　有效實施物流管理對策

　　物流配送模式的確定

　　物流配送是連鎖零售企業物流管理中關鍵的環節，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。各種配送模式各有特色，連鎖零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度，根據實際需要，決定企業是自營物流還是利用供應商或借助于第三方的社會物流，或者某些環節使用企業自營物流，另一些環節采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪的成功有極其關鍵的作用，沃爾瑪自身經營物流的能力很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。

　　根據當前國內社會物流服務整體水平還比較低的現狀，完全依靠社會所提供的3PL服務或物流全程服務尚不現實。一些新的物流企業服務費用太高，遠遠超出零售企業和消費者的承受能力。并且，由于當前社會物流服務水平一時未能跟上經濟發展的需要，所以，在近幾年內，大部分大型零售企業主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎上，有選擇性地借助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業所提供的物流基地和運輸設備，相應減少企業自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業應積極使用3PL所提供的服務，進一步降低新企業開辦初期資本的投入，以降低自身的經營成本，增強企業競爭力。

　　加強與供應商的戰略合作

　　為得到更高的物流效率，連鎖企業物流管理已不再局限于企業內部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰略合作，提高自己的物流管理水平。

　　國外在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR(效率型消費者對應)和QR(Quick Response，快速反應)。他們的共同特征表現為超越企業之間的界限，通過合作，追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業和供應商都是挑戰。零售企業要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應商建立戰略合作伙伴關系外，還要重點解決以下問題：

　　信息共享：為改變我國零售業信息共享度低的問題，零售企業要更新舊觀念，開放必要的信息與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。

　　成本分擔：零售企業實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業與供應商之間的緊張關系主要就是由此引發的，長此以往，穩定有效的物流系統就成了空中樓閣，難以實現。所以，零售企業要本著合作雙贏的思想，和供應商協商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和QR的成功實施才有可能。

　　提升企業物流信息化水平

　　以信息技術為核心的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現代物流的實現提供了基礎，與此同時，新的物流經營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰略、快速反應戰略、連續補貨戰略、自動補充戰略等等。這些物流戰略和技術的出現都與計算機及通信技術的發展息息相關，物流業的快速發展也正是得益于此。

　　但是，目前連鎖企業物流配送系統的信息化可以說“叫好不叫座”，原因是多方面的，其中主要原因就是，企業對物流信息化認識上存在誤區，導致了“一步到位，實現‘大而全’的物流信息化系統”的建設思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現了一系列的問題。因此，在提升零售企業物流信息化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：實用性和循序漸進原則，連鎖零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術，避免掉入“信息陷阱”；兼容性和適當超前原則，企業內各部門間的兼容性以及與供應商的信息系統的兼容性要把握適度的超前性；持續性和持之以恒原則，信息化是現代物流的基礎，信息化是零售連鎖企業物流配送系統的核心之一。零售連鎖企業物流配送系統的信息化不能追求一種模式和一步到位，要對信息技術進行不斷的改造和升級。