已經(jīng)有越來越多的零售企業(yè)將降低成本的焦點集中到了商品庫存管理上，希望通過科學(xué)的商品庫存管理使企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)的競爭能力。因此如何提高整個供應(yīng)鏈效率從而提高企業(yè)競爭力是當(dāng)前我國零售企業(yè)的工作重心，搞好商品庫存管理無疑是其關(guān)鍵所在。
傳統(tǒng)零售企業(yè)商品庫存管理模式過程中，企業(yè)更側(cè)重于優(yōu)化單一的庫存成本。每一個企業(yè)都有各自的庫存，并且相互獨立管理。從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存控制角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應(yīng)鏈整體的角度看，單一企業(yè)庫存管理的方法顯然是不夠的。
促使傳統(tǒng)零售企業(yè)商品庫存管理模式變化的內(nèi)在因素
1.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)。由于預(yù)測與實際存在差距，常常因得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息而引起誤差和影響庫存量的精確度。
2.側(cè)重于優(yōu)化單一。在這種傳統(tǒng)庫存管理中，各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標(biāo)與使命。這種各行其是的行為必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體效率的低下。
3.放大消費市場的真實需求。在激烈變化的市場競爭環(huán)境下，由于預(yù)測與實際存在差距，就容易產(chǎn)生庫存積壓或缺貨的問題。
4.零售企業(yè)很容易與供應(yīng)商產(chǎn)生矛盾。由于供應(yīng)商牢牢掌握著商品定價權(quán)，且大多根據(jù)自身的發(fā)展需要安排商品，零售企業(yè)很容易與供應(yīng)商產(chǎn)生矛盾。
5.忽視了不確定性對庫存的影響。公司供應(yīng)鏈運作中存在諸多不確定因素，如顧客需求的變化、訂貨提前期、運輸時間、貨物運輸狀況等。
6.庫存控制策略簡單化。由于零售企業(yè)與供應(yīng)商利益上的沖突，導(dǎo)致了商品價格的不穩(wěn)定。零售企業(yè)往往以購進大批量商品來取得價格上的主動權(quán)，這樣便增大了庫存。供應(yīng)商在自己產(chǎn)品市場前景看好時大量生產(chǎn)產(chǎn)品，整個供應(yīng)鏈中滯存著大量產(chǎn)品，無形中增大了商品成本。在商品運送過程中，一些零售企業(yè)建立了自己的配送中心。與此同時，由于規(guī)模問題，一些供應(yīng)商為了滿足零售企業(yè)的要求，也建立了自己的物流系統(tǒng)。由于二者缺乏配合，常常出現(xiàn)收貨過于集中的現(xiàn)象，即配送中心或賣場“后門擠塞”的問題，嚴重影響了整個供應(yīng)鏈的效率。
7.零售企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏合作與協(xié)調(diào)性。在激烈的市場競爭中，零售企業(yè)大多只注意從供應(yīng)商那里獲取利潤，將競爭壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，卻忽視了與供應(yīng)商聯(lián)手創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一旦二者矛盾激化，供應(yīng)商往往會選擇其他零售企業(yè)，這對原零售企業(yè)則意味著一種貨源的長期喪失。
8.零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的信息不對稱。零售企業(yè)可以直接準(zhǔn)確獲取消費信息，但大多數(shù)零售企業(yè)往往把自己的信息優(yōu)勢作為向供應(yīng)商討價還價的本錢，很少與之交流。在這種情況下，供應(yīng)商更無法獲得零售企業(yè)的庫存信息和銷售信息。同樣，供應(yīng)商也把自己的信息對零售企業(yè)封鎖。零售企業(yè)與供應(yīng)商在信息上互相保密，不能共享，最終結(jié)果是增加了雙方獲取信息的成本，進而提高了商品成本，導(dǎo)致商品競爭力下降。
家樂福的VMI管理
家樂福公司和雀巢公司在確定了親密伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用各種信息技術(shù)，由雀巢為家樂福管理它所生產(chǎn)產(chǎn)品的庫存。雀巢為此專門引進了一套VMI信息管理系統(tǒng)，家樂福也及時為雀巢提供其產(chǎn)品銷售的POS數(shù)據(jù)和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由Internet/EDI交換信息，就能及時掌握客戶的真實需求。為此，家樂福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：
每天9：30以前，家樂福把貨物售出與現(xiàn)有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9：30-10：30，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應(yīng)鏈管理SCM系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说腅RP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，關(guān)系到建議訂單；在10：30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；在10：30-11：30，家樂福公司確認訂單并對數(shù)量與產(chǎn)品項目進行必要的修改之后回傳至雀巢公司；在11：00-11：30，雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的時間交貨。
經(jīng)過半年的VMI實際運作后，雀巢公司對家樂福配送中心產(chǎn)品的到貨率由原來的80%左右提升至90%。
家樂福配送中心對零售店鋪產(chǎn)品到貨率也由70%提升至90%左右，并仍在繼續(xù)改善中。庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至15天以下，在訂單修改方面也由60%-70%下降至現(xiàn)在的10%以下，每日銷售額則上升了20%左右。而雀巢公司也從中受益匪淺。最大的收獲是使雀巢公司容易掌握家樂福公司的銷售資料和庫存動態(tài)，以更好地進行市場需求預(yù)測和采取有效的庫存補貨計劃，大大的解決了其好賣商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨的問題，降低了成本。
家樂福與雀巢供應(yīng)商管理庫存集中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動，在實施供應(yīng)商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應(yīng)商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
家樂福與雀巢供應(yīng)商管理庫存集中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動，在實施供應(yīng)商管理庫存中，信息共享與信息透明很重要，供應(yīng)商與零售商或客戶之間都要有較好的合作精神，才能建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
家樂福與雀巢供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)追求總成本最低。供應(yīng)商管理庫存不是關(guān)于成本如何分配工由誰來支付的問題而是共同協(xié)作減少總成本問題。家樂福與雀巢通過供應(yīng)商管理庫存策略的實施，使雙方都實現(xiàn)了總成本最小。
實施供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)，家樂福與雀巢達成目標(biāo)一致，雙方都明白各自的責(zé)任，達成了共同的框架協(xié)議，對其具體實施作出規(guī)定。
精心設(shè)計與開發(fā)的供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)可以降低供應(yīng)鏈和庫存水平、降低成本，并且能對客戶高水平服務(wù)。
綜上所述，VMI是在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。
基于VMI的庫存管理模式的優(yōu)點
1.為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作提供了條件和保證。較早得知市場準(zhǔn)確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運作成本，即降低供應(yīng)商與零售商因市場變化帶來的不必要的庫存，達到挖潛增效，開源節(jié)流的目的。
2.高效率的信息傳遞系統(tǒng)。零售商的決策者坐在電腦旁就可以看出各個細分市場的銷售和需求是怎樣變化的，是否存在供應(yīng)商庫存積壓或缺貨的問題；供應(yīng)商的貨款結(jié)算是否遵循了合同；是直接從配送中心發(fā)貨過去，還是在臨近區(qū)就近調(diào)撥應(yīng)急等等。這些都可以由軟件系統(tǒng)自動展現(xiàn)出來。
3.減少了需求扭曲現(xiàn)象，降低庫存的不確定性。VMI是以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求信息，供應(yīng)商可以更有效地計劃，更快速地反應(yīng)市場變化和消費者的需求。
4.使雙方成本最小。傳統(tǒng)的庫存管理供應(yīng)商和零售商只是單向買賣關(guān)系，對于供應(yīng)商而言，零售商要什么就給什么，甚至是盡可能地推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致好賣的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。而VMI的運作是雙方愿意解決公共問題，從而有利于雙方的成本都獲得減少。
5.零售企業(yè)與供應(yīng)商之間保持了良好的合作與協(xié)調(diào)性。
6.連續(xù)改進原則，使供需雙方能共享利益和消除浪費。
7.服務(wù)得以改善。
零售企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存的具體構(gòu)想
從商業(yè)的目前發(fā)展?fàn)顩r看，大型商業(yè)企業(yè)高度重視物流，商品庫存問題解決較好，但中小商業(yè)企業(yè)還有不少是實行傳統(tǒng)商品庫存模式。在上海市政府大力加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的形勢下，我們的零售企業(yè)有必要實施供應(yīng)商庫存管理。實施零售業(yè)供應(yīng)商庫存管理的具體構(gòu)想如下：
第一步，建立顧客情報信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫存，通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由零售商的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。
第二步，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通，如：保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性，解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題及解決商品存儲運輸過程中的識別問題。目前已有許多企業(yè)開始采用MRPII或ERP企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，這些軟件系統(tǒng)都集成了銷售管理的功能。通過對這些功能的擴展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。
第三步，建立供應(yīng)商與零售商的框架協(xié)議。供應(yīng)商和零售商一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如EDI和Internet）等。
第四步，組織機構(gòu)的變革。這一點也很重要，因為VMI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。過去一般由會計經(jīng)理處理與客戶有關(guān)的事情，引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負責(zé)客戶庫存的控制、庫存補給和服務(wù)水平。
第五步，利用第三方物流的功能。隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，零售商可以結(jié)合本公司的營銷實際，充分利用第三方物流的配送功能，降低公司庫存量和經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益。
第六步，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高庫存管理工作人員的水平。尤其是要加強信息技術(shù)運用能力的培訓(xùn)，發(fā)揮信息技術(shù)在庫存管理中的作用，同時要加強庫存管理的研究，不斷了解和借鑒世界上先進的庫存管理方法；還要提高庫存管理人員的責(zé)任心。
總之，零售企業(yè)的商品庫存管理是要進一步加以改進的。而供應(yīng)商庫存管理模式是值得試行和借鑒的。因為隨著市場和管理的規(guī)范，當(dāng)今企業(yè)間的競爭已不僅僅局限于慘烈的無原則的低價競爭，更主要的是通過科學(xué)化的管理，壓低產(chǎn)品成本，使企業(yè)進入良性軌道，而庫存管理水平直接決定著其產(chǎn)品在終端的價格競爭力，是取得競爭勝利的一個重要砝碼。