實(shí)驗(yàn)室在成立之初，為了更快地獲得資質(zhì)認(rèn)定，往往會(huì)找專家?guī)椭�其編寫管理體系文件，甚至是一些在市場(chǎng)上已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的實(shí)驗(yàn)室，仍然會(huì)尋求專家繼續(xù)幫助其能夠做好記錄以便降低管理運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)至今日，實(shí)驗(yàn)室該沉下心來(lái)思考“如何能夠使管理體系運(yùn)行起來(lái)”這一事關(guān)未來(lái)成長(zhǎng)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)而緊迫的問(wèn)題。

（1）制定一個(gè)體現(xiàn)管理層真實(shí)想法、又符合標(biāo)準(zhǔn)要求的指導(dǎo)方針。指導(dǎo)方針既要體現(xiàn)質(zhì)量方針，又要體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針，這需要管理層的智慧。阿里巴巴，“讓天下沒(méi)有難做的生意”；華為，“讓世界感受通信帶來(lái)的便利”；華測(cè)，“誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、專業(yè)、服務(wù)、成長(zhǎng)”；同道檢測(cè)，“讓管理體系運(yùn)行更簡(jiǎn)單”；無(wú)不引領(lǐng)著企業(yè)前進(jìn)的方向，凝聚著員工的意志。有的用語(yǔ)看起來(lái)很普通，但各自都對(duì)其賦予了新的更富挑戰(zhàn)性的含義。適宜的指導(dǎo)方針，仍然是必要的、不可忽視的。

（2）對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，應(yīng)明確所有管理、操作和審核人員的職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)形式，其核心意義在于建立內(nèi)部合理的分工協(xié)作機(jī)制，這里應(yīng)完成“兩大任務(wù)”，一是分工，一是協(xié)作�，F(xiàn)實(shí)中，許多實(shí)驗(yàn)室在實(shí)施分工方面較為清晰，而在建立協(xié)作關(guān)系方面仍有較大欠缺。實(shí)驗(yàn)室應(yīng)再次對(duì)所有人員明確其職責(zé)、權(quán)力和相互關(guān)系，如此以來(lái)，管理體系運(yùn)行就有了責(zé)任，全員按管理體系履行職責(zé)才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。

（3）建立一套獨(dú)具特色的管理體系和運(yùn)行模式，實(shí)驗(yàn)室仍需要下好功夫。管理體系所做的任何一項(xiàng)規(guī)定都有其特殊的作用，也就是常說(shuō)的“預(yù)期結(jié)果”，每個(gè)實(shí)驗(yàn)室的“預(yù)期結(jié)果”與其發(fā)展階段緊密相關(guān)，會(huì)有一定的差別。實(shí)驗(yàn)室在建立管理體系時(shí)應(yīng)對(duì)其予以清晰描述，過(guò)于含糊和籠統(tǒng)對(duì)實(shí)施管理體系會(huì)產(chǎn)生不利影響。至于運(yùn)行模式，實(shí)驗(yàn)室應(yīng)根據(jù)自身人員的能力素質(zhì)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究與實(shí)踐，必然是別人無(wú)法模仿的。如果別的機(jī)構(gòu)可以模仿，這樣的運(yùn)行模式并非最佳，實(shí)驗(yàn)室應(yīng)邁過(guò)這個(gè)坎。

（4）通過(guò)具體工作進(jìn)行有效控制，遠(yuǎn)比培訓(xùn)所達(dá)到的效果明顯。在管理體系運(yùn)行中，人員培訓(xùn)、工作講評(píng)、工作通報(bào)等方式都有利于管理體系的實(shí)施和保持，而在這所有的形式當(dāng)中，參加培訓(xùn)是效果最差的一種。一個(gè)人可以參加各種培訓(xùn)，取得不少證書，但未必會(huì)找到管理體系運(yùn)行的法寶。管理體系運(yùn)行不僅是理論上的事兒，更重要的是實(shí)踐性較強(qiáng)，只有通過(guò)實(shí)際工作，讓大家用一種看得見、摸得著的方式感受管理體系運(yùn)行，才會(huì)取得真正意義上的進(jìn)步。