從優秀技術人員轉變為優秀的管理者，需要學習、補充很多管理技能，如：目標管理、時間管理、資源管理、溝通、激勵等。除此之外，筆者認為，更重要的是要實現幾個方面的角色轉變。

轉變之一：從做事到管人的轉變，從追求個人成功到追求團隊成功的轉變。

技術人員可以是獨立貢獻者，自己把事情做好就可以成為優秀的技術人員。而要成為優秀的管理者，僅僅靠自己把事情做好則遠遠不夠，甚至自己做得再好都沒有用，管理者需要通過幫助下屬做好事情產生貢獻，靠團隊共同的貢獻來體現其價值。所以，管理者必須要把大量的時間花在管理上，要愿意在管人上面花功夫，從自己干到讓別人干，讓別人開心的干，并幫助別人干好。

實現這種轉變確實很難，就象一個優秀的劍客，整天不能練劍、比劍，只能整天指導別人練劍、看別人比劍，確實很痛苦，這種痛苦是必須要承受的，只有承受得了這種痛苦才能實現蛻變。

在多年的咨詢實踐中，筆者發現很多剛走上管理崗位的技術人員花在管理下屬、指導下屬方面的時間太少。這些管理者要么凡是親力親為，自己干得太多、下屬沒事干，結果團隊出不了成績；要么把任務放給下屬就不管了，結果是下屬大量出錯，大量返工，團隊成績也不好。

筆者剛走到管理崗位上時在這一點上也有過很深刻的教訓，看到下屬能力不足就不敢把工作交給下屬，覺得還是自己做更放心，結果幾個月之后，弊端就表現出來了：一方面，親自做的事情太多，整天疲于奔命，還是有很多任務沒法及時完成，對上級和其他部門的承諾不能實現，整個部門的績效很差，領導和相關部門都不滿意。另一方面，部分員工工作量不足，得不到充分的鍛煉，或者覺得自己只是在做一些簡單機械的工作，缺乏成就感，沒有成長的空間，士氣下降。筆者也是在殘酷的現實逼迫下“痛定思痛”，下決心改變的。

要實現這一轉變，就要強迫自己把注意力轉移到管理上來，做一個真正的管理者，要把對人的管理和指導作為頭等大事來對待；要敢于給下屬壓擔子，但又不能光壓擔子，壓完擔子之后還要花時間指導；還要學習一些重要的管理技能，包括：定目標、分任務、定方案、做計劃、定期監控和輔導。

轉變之二：從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉變。

技術工作需要長時間思考，與人打交道的時間相對較少，長期面對電腦、設備、圖紙的工作特點造成了技術人員大多善于思考，偏內向的多，不善于與人溝通，有時候甚至害怕與人溝通。在公共場所，技術人員都不愿多說話，發表意見也是“惜字如金”，三言二語的揀最重要的說，表達有時候也不完整。當與他人有沖突時，技術人員往往本能的回避，不愿意多溝通。

作為管理者，可以說與人溝通是其主要工作，做好與人的溝通協調是管理者的基本要求。向上，管理者需要充分了解領導對你工作的期望、工作重點，獲取領導對工作的支持，有時候甚至需要說服領導接受你的意見。向下，管理者需要明確下屬的工作目標和任務，指導下屬開展工作，了解下屬的想法，在下屬有情緒時做好下屬的思想工作，鼓舞下屬士氣。與同級，管理者需要與相關部門主管協調資源、明確責任、處理分歧。

在多年的咨詢實踐中，筆者發現：剛走上管理崗位的技術人員往往存在一個認識上的誤區，認為溝通占用時間太多、太浪費時間，還不如抓緊時間多干些實際工作。結果往往“欲速則不達”，工作完成后發現大家的理解不一致，偏離了正確的方向，達不到領導的期望，或者下屬未領會你的意圖，完成的工作不是你想要的結果。從而導致返工、任務延期、成本浪費等問題，這些都是溝通不充分的惡果。

要成為優秀的管理者必須打破這一認識誤區，愿意花時間與人溝通，甚至享受與人溝通的樂趣。當然，要做到享受與人溝通的樂趣會很困難，需要經歷較長的時間，但至少先做到愿意與人溝通，愿意多花時間與人溝通。

要實現這一轉變，管理者還要學習一些重要的溝通技能，學會換位思考、學會傾聽、學會與領導多匯報、與下屬多談心、學會調節團隊氣氛、鼓舞團隊士氣 ……

除上述二項轉變，技術人員走向管理還需要實現“從堅持真理到學會妥協”、“從做老好人到敢于做‘惡人’”等方面的角色轉變。

相對其他方面的角色轉變，筆者認為，以上二個方面對走向管理的技術人員來說，至關重要，是首先需要解決的，轉變成功與否決定其能否成長為優秀的管理者。

前文提到技術人員走向管理的角色轉變，首先需要實現從做事到管人的轉變。其次需要實現從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉變。除此之外，還需要實現其他幾項角色轉變。

轉變之三：從堅持“我是對的”到學會妥協

讓我們先來看一個案例：由于加工回來的零部件尺寸精度不夠，樣機裝配困難、性能不達標，項目經理組織結構工程師曾國華和采購工程師一起討論解決辦法，過程中結構工程師和采購工程師各執己見，雙方爭執不下，以下是雙方的對話。

結構工程師：圖紙我又仔細檢查了一遍，完全是沒有問題的，應該是供應商那邊加工工藝滿足不了我們的要求。

采購工程師：經過這兩天和供應商的郵件、電話溝通，圖紙看來還是有問題的，供應商那邊認為圖紙沒有考慮可加工性，折邊寬度要求4mm，根本做不到，合格率低下是正常的。再者說，公司也不是第一次做這種加工件，以前象這樣的零件，折邊寬度一般都在5mm以上，甚至更大，所以加工都沒有什么問題。這次的要求確實比較高，而且原材料的材質也比以前硬，所以尺寸偏差較大。

結構工程師：圖紙絕對沒有問題，這是設計規范，你們看看。說著拿出公司的設計規范出來給大家看，以證明自己的設計是符合設計規范的。

采購工程師：你符合規范是沒錯，但設計的時候，需要考慮供應商的實際情況，現在的供應商是我們公司的長期合作伙伴，是經過公司幾個部門一起認證過的。如果要找新的供應商，時間上和成本上都來不及，所以最好還是能改設計圖紙。

結構工程師：圖紙沒問題為什么要改？供應商做不到，那是你們采購的問題，你們就應該更換，為什么你們不找加工能力很強的加工廠呢？而不是供應商能做到什么工藝程度，我們就出什么樣的圖紙，如果供應商以后說折邊連10mm都做不到，那是不是我們結構設計人員也要把圖紙改為10mm折邊？

……

類似上述案例中的現象每天都在發生，象曾國華這種堅持 “我是對的”而不愿妥協的觀念在技術人員中非常普遍。從道理上講，曾國華確實是對的，長遠來看，要提升產品性能和質量，公司需要引進加工能力更強的供應商，但要解決眼前的問題，修改設計很可能是最可行的解決辦法，這就需要曾國華做出讓步。

同上述案例一樣，很多時候，堅持“我是對的”無助于解決問題，不能有效推動工作。解決問題需要在不完美的現實下找到解決辦法，很多時候需要“有道理”的一方暫時做出妥協。作為管理者，最重要的是快速解決問題、推動工作，而不是確定誰對誰錯。

華為總裁任正非在“談管理的灰度”中提到：“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處…… 。“妥協”是實現目標的一種手段，當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

所以，當“曾國華們”走到管理崗位上的時候，必須要進行一項重要的角色轉變，那就是：從堅持“我是對的”轉變到學會妥協。

轉變之四：從做老好人到敢于做“惡人”。

案例：張義德的苦惱

張義德因工作出色而被提撥擔任硬件組主管，帶領12名硬件工程師開展工作。6、7個月后，張義德發現工作開展起來很不順利，頗為苦惱。

硬件組工作負荷重，但在分配工作時，當下屬提出工作量太大，希望減輕負荷時，張義德總是覺得不好意思對下屬“過分要求”，只好自己多干一些。加之，為了不辜負領導的信任和厚望，張義德心里想“我所負責的硬件組的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題”，有些重要的工作交給下屬也不放心，只得自己做。這樣一來，自己親自做的事情越來越多，整天疲于奔命，還是有很多任務沒法及時完成。對上級和其他部門的承諾不能實現，不但影響自己的績效指標，還拖了相關部門的后腿。張義德為此頗感苦惱。

工作中，下屬責任心不夠，出現一些不應該出現的失誤，張義德想批評一番，但又不好意思說得太重，怕傷到下屬自尊，下屬會受不了。結果每次都只是輕描淡寫的提醒下屬今后認真點，最后發現下屬并未認識到自己問題的嚴重性，工作也沒有改觀，張義德因此頗感苦惱。

接連二個季度績效考核，由于硬件組整體績效一般，根據公司強制比例分布的規定，硬件組每季度都有一個考核為D的名額（D—即待改進，是公司最差的一個等級）。張義德擔心給D的名額爭議太大，績效面談時面子上過不去，只好采取幾個表現一般的員工輪流得D的做法。即使這樣，先得D的二名下屬還是不滿意。張義德為此頗感苦惱。

……

類似張義德的煩惱很多技術人員走向管理的過程中都碰到過。歸根結底，張義德還是“老好人”的心態，害怕做“惡人”。作為管理者，張義德必須認識到，要成為合格的管理者，就必須要有做“惡人”的勇氣。要敢于對員工嚴格要求，對員工不嚴格其實是害了員工，耽誤了員工成長，員工在今后的職業生涯中缺乏競爭力。只要這種觀念轉變后，張義德會發現，其實對員工嚴格并不是一件很難的事情。要敢于實事求是的對員工進行評價，指出員工工作中的不足，并且給員工提出改進建議，幫助其成長。只要從這個角度去考慮問題，張義德會發現，其實給員工一個差評也不是那么難。

所以，當“張義德們”走到管理崗位上的時候，必須要進行一項重要的角色轉變，那就是：從做“老好人”到敢于做“惡人”。

筆者認為，以上二個方面對走向管理的技術人員來說，也是至關重要的，轉變成功與否也很大程度上影響到其能否成長為優秀的管理者。